கட்டுப்பாடுகளின் கோட்பாடு: "ப்ளூ லைட்" ஒன்றுமில்லாத திறனை உருவாக்குகிறது (2007)

அனைவரையும் பிஸியாக வைத்திருப்பது ஆபத்தான மாயை

2007 ஆம் ஆண்டில், ஒரு உற்பத்தி மாடி மேலாளர் தனது வசதியில் உள்ள ஒவ்வொரு இயந்திரத்தின் மேலேயும் நீல நிற எச்சரிக்கை விளக்குகளை நிறுவினார். ஒரு பணிநிலையம் மூன்று நிமிடங்களுக்கு மேல் செயலற்ற நிலையில் இருக்கும் போதெல்லாம் விளக்குகள் ஒளிர்ந்தன. அவரது பகுத்தறிவு சரியானதாகத் தோன்றியது: செயலற்ற இயந்திரங்கள் வீணான திறனைக் குறிக்கின்றன, மற்றும் வீணான திறன் என்பது வருவாய் இழப்பைக் குறிக்கிறது. ஆறு வாரங்களுக்குள், ஒவ்வொரு இயந்திரமும் கிட்டத்தட்ட 100% பயன்பாட்டில் இயங்கியது. மூன்று மாதங்களுக்குள், தொழிற்சாலையின் தளம், செயல்பாட்டில் உள்ள சரக்குகளில் மூழ்கியது, முன்னணி நேரங்கள் மூன்று மடங்காக அதிகரித்தன, மேலும் சரியான நேரத்தில் விநியோகம் 92% இலிருந்து 61% ஆக சரிந்தது. நீல விளக்குகள் தாங்கள் செய்ய வடிவமைக்கப்பட்டதைச் சரியாகச் செய்தன - மேலும் அது வணிகத்தை கிட்டத்தட்ட அழித்துவிட்டது.

எலி கோல்ட்ராட்டின் தியரி ஆஃப் கன்ஸ்ட்ரெய்ன்ட்ஸில் (TOC) வேரூன்றிய இந்தக் கதை, செயல்பாட்டு நிர்வாகத்தில் மிகவும் சக்திவாய்ந்த எச்சரிக்கைக் கதைகளில் ஒன்றாக மாறியுள்ளது. பெரும்பாலான வணிகத் தலைவர்கள் இன்னும் ஏற்றுக்கொள்ளப் போராடும் ஒரு எதிர்உள்ள உண்மையை இது விளக்குகிறது: உங்கள் கணினியில் உள்ள ஒவ்வொரு வளத்தையும் அதிகபட்சமாகப் பயன்படுத்துவதால் கணினியை மேம்படுத்தாது - அது சிதைக்கிறது. "ப்ளூ லைட்" நிகழ்வு வெறும் உற்பத்திப் பிரச்சனை அல்ல. இது ஒவ்வொரு துறையிலும், ஒவ்வொரு SaaS டாஷ்போர்டிலும் மற்றும் ஒவ்வொரு மேலாளரின் உள்ளுணர்விலும் தங்களுடைய அணியை எப்போதும் பிஸியாக வைத்திருக்கும்.

கட்டுப்பாடுகளின் கோட்பாடு உண்மையில் நமக்கு என்ன சொல்கிறது

எலி கோல்ட்ராட்டின் கட்டுப்பாடுகள் கோட்பாடு, அவரது 1984 ஆம் ஆண்டு நாவலான The Goalல் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டது, இது ஒரு ஏமாற்றும் எளிய முன்மாதிரியில் உள்ளது: ஒவ்வொரு அமைப்புக்கும் குறைந்தபட்சம் ஒரு கட்டுப்பாடு உள்ளது - ஒரு இடையூறு - இது முழு செயல்பாட்டின் செயல்திறனைக் கட்டுப்படுத்துகிறது. முழு அமைப்பின் செயல்திறன் அதன் பகுதிகளின் சராசரி செயல்திறனால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது, ஆனால் அந்த ஒற்றை பலவீனமான இணைப்பின் செயல்திறனால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. ஒரு சங்கிலி அதன் பலவீனமான இணைப்பைப் போலவே வலுவானது, மேலும் ஒரு வணிகமானது அதன் மெதுவான முக்கியமான செயல்முறையைப் போலவே வேகமானது.

TOC இன் ஐந்து கவனம் செலுத்தும் படிகள் நேரடியானவை: தடையை அடையாளம் காணவும், அதை முழுமையாகப் பயன்படுத்தவும், மற்ற அனைத்தையும் அதற்குக் கீழ்ப்படுத்தவும், தேவைப்பட்டால் தடையை உயர்த்தவும் மற்றும் மீண்டும் செய்யவும். பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் மேலே செல்லும் படி மூன்று - அடிபணிதல். இடையூறு இல்லாத ஆதாரங்கள் முழுத் திறனில் செயல்பட வேண்டும் என்பது இல்லை. அவை தடையால் கட்டளையிடப்பட்ட வேகத்தில் செயல்பட வேண்டும், மேலும் வேகமாக இல்லை. இடையூறுகள் உள்ளிழுக்கக் கூடியதைத் தாண்டிய எந்தவொரு வெளியீடும், கூடுதல் சரக்குகளாக மாறும், அந்த சரக்குகள் உடல் பொருட்கள், செயலாக்கப்படாத ஆதரவு டிக்கெட்டுகள், பாதி முடிக்கப்பட்ட திட்டங்கள் அல்லது திட்ட மேலாண்மை கருவியில் வரிசைப்படுத்தப்பட்ட பணிகள் போன்ற வடிவங்களை எடுத்தாலும்.

இங்குதான் நீல ஒளி படத்தில் நுழைகிறது. மேலாளர்கள் கணினியில் உள்ள ஒவ்வொரு முனையிலும் பயன்பாட்டை அளவிடும் மற்றும் வெகுமதி அளிக்கும் போது, ​​அவர்கள் தடையற்ற வளங்களில் அதிக உற்பத்தியை ஊக்குவிக்கிறார்கள். இதன் விளைவாக, பகுதியளவு முடிக்கப்பட்ட வேலை, நீண்ட சுழற்சி நேரங்கள் மற்றும் வழக்கமான சிந்தனையைத் தடுக்கும் ஒரு முரண்பாடான அமைப்பு: எல்லோரும் முன்னெப்போதையும் விட பிஸியாக இருக்கிறார்கள், ஆனால் உண்மையில் செய்வது குறைவாக உள்ளது.

எதுவும் இல்லாத திறனை உருவாக்குதல்: உண்மையான செலவு

"எதுவுமில்லாத திறனை உருவாக்குதல்" என்ற சொற்றொடர் நீல ஒளி பொறியின் சாராம்சத்தைப் படம்பிடிக்கிறது. இடையூறு இல்லாத இயந்திரம் அல்லது குழு உறுப்பினர் செயலற்ற நேரத்தைக் கொண்டிருக்கும் போது, ​​அது வீணாக உணர்கிறது. ஆனால் அந்த செயலற்ற நேரம் வீணானது அல்ல - இது ஒரு கணிதத் தேவை. ஒரு கீழ்நிலை இடையூறு ஒரு மணி நேரத்திற்கு 100 யூனிட்களை செயலாக்க முடியும், மற்றும் அப்ஸ்ட்ரீம் அல்லாத ஒரு மணி நேரத்திற்கு 150 யூனிட்களை செயலாக்க முடியும் என்றால், அப்ஸ்ட்ரீம் ஆதாரத்தை முழு வேகத்தில் இயக்கினால், எங்கும் செல்ல முடியாத ஒரு மணி நேரத்திற்கு 50 யூனிட் சரக்குகளை உருவாக்குகிறது. எட்டு வேலை மையங்கள் மற்றும் பத்து மணி நேர ஷிப்ட் முழுவதும் அதைப் பெருக்கி, நீங்கள் 4,000 யூனிட் வேலைகளை உருவாக்கியுள்ளீர்கள், அவை பூஜ்ஜிய கூடுதல் செயல்திறனை வழங்கும் போது தரை இடம், நிர்வாக கவனம் மற்றும் செயல்பாட்டு மூலதனத்தை பயன்படுத்துகின்றன.

லீன் எண்டர்பிரைஸ் இன்ஸ்டிட்யூட் 2018 ஆம் ஆண்டு நடத்திய ஆய்வில், உலகளாவிய உயர் பயன்பாட்டைத் தொடரும் உற்பத்தியாளர்கள், கட்டுப்பாடு அடையாளத்தின் அடிப்படையில் ஓட்டத்தை நிர்வகிப்பவர்களை விட சராசரியாக 2.7 மடங்கு அதிகமான வேலையில் உள்ள சரக்குகளை எடுத்துச் சென்றுள்ளனர். அதிகப்படியான சரக்குகள் சராசரி முன்னணி நேரத்தை 340% அதிகரித்தது மற்றும் விரைவுபடுத்துதல், பொருள் கையாளுதல் மற்றும் தரமான மறுவேலைக்கு 23% கூடுதல் வேலை நேரம் தேவைப்பட்டது. நீல விளக்கு, கழிவுகளை அகற்றும் நோக்கம் கொண்டது, அதன் மிகப்பெரிய ஜெனரேட்டராக மாறியது.

நிதி தாக்கம் நேரடி செலவுகளுக்கு அப்பால் நீண்டுள்ளது. அதிகப்படியான வேலைகள் மற்ற இடங்களில் பயன்படுத்தப்படக்கூடிய பணத்தை இணைக்கிறது. பொருட்கள் வரிசைகளில் அமர்ந்து சீரழிந்து அல்லது வழக்கற்றுப் போவதால் இது தரச் சிக்கல்களை உருவாக்குகிறது. இது முன்னுரிமைகள் பற்றிய குழப்பத்தை உருவாக்குகிறது, ஏனென்றால் எல்லாம் செயல்பாட்டில் இருக்கும்போது, ​​எதுவும் தெளிவாக அவசரமில்லை. மேலும், ஒவ்வொரு காலாண்டிலும் கடினமாக உழைக்கும் அணிகளின் மனச்சோர்வைக் குறைக்கிறது.

அறிவு வேலை மற்றும் நவீன வணிகத்தில் நீல ஒளி

ஒரிஜினல் ப்ளூ லைட் கதை உற்பத்தியில் இருந்து வந்தாலும், இந்த நிகழ்வு அறிவு வேலை மற்றும் சேவை வணிகங்களில் மிகவும் அழிவுகரமானதாக உள்ளது. ஒவ்வொரு குழு உறுப்பினரும் பில் செய்யக்கூடிய பயன்பாட்டில் கண்காணிக்கப்படும் மார்க்கெட்டிங் ஏஜென்சியைக் கவனியுங்கள். வடிவமைப்பாளர்கள், எழுத்தாளர்கள் மற்றும் மூலோபாயவாதிகள் 85-95% பயன்பாட்டு விகிதங்களை பராமரிக்கத் தள்ளப்படுகிறார்கள். விளைவு? ஒரே ஒரு கிரியேட்டிவ் டைரக்டரின் (தடுப்பு) மதிப்பாய்வுக்காகக் காத்திருக்கும் ப்ராஜெக்ட்டுகள் வரிசையில் குவிந்து கிடக்கின்றன. வடிவமைப்பாளர்கள் பணியை மதிப்பாய்வு செய்வதை விட வேகமாக முடிப்பார்கள், இது மறுபரிசீலனை சுழற்சிகளுக்கு வழிவகுக்கும், அங்கு சூழல் இழக்கப்படுகிறது, பின்னூட்டம் பழையதாக உள்ளது, மேலும் மறுவேலை விதிவிலக்குக்கு பதிலாக வழக்கமாகிறது.

ஒரு ஸ்பிரிண்டிற்கான வேகம் அல்லது கதைப் புள்ளிகளில் அளவிடப்படும் மென்பொருள் மேம்பாட்டுக் குழுக்கள், மாற்றத்தை விட அழைப்பு அளவைக் கொண்டு அளவிடப்படும் விற்பனைக் குழுக்கள் மற்றும் திருப்திக்காகத் தீர்க்கப்பட்ட டிக்கெட்டுகளைக் காட்டிலும் திறக்கப்பட்ட டிக்கெட்டுகளில் அளவிடப்படும் ஆதரவுக் குழுக்கள் ஆகியவற்றிலும் இதே முறை வெளிப்படுகிறது. ஒவ்வொரு சந்தர்ப்பத்திலும், மெட்ரிக் கணினி செயல்திறனை விட உள்ளூர் செயல்பாட்டை ஊக்குவிக்கிறது.

• மென்பொருள் குழுக்கள்: டெவலப்பர்கள் QA ஐ விட குறியீட்டை வேகமாகச் சோதனை செய்ய முடியும், இது சோதிக்கப்படாத அம்சங்களின் வளர்ந்து வரும் பின்னடைவை உருவாக்குகிறது மற்றும் குறைபாடு விகிதங்களை 40% வரை அதிகரிக்கிறது
• விற்பனை நிறுவனங்கள்: பிரதிநிதிகள் செயல்பாடுகள் நிறைவேற்றக்கூடியதை விட அதிகமான முன்மொழிவுகளை உருவாக்குகின்றன, இதனால் டெலிவரி வாக்குறுதிகள் உடைந்து 15-25% வாடிக்கையாளரை ஈர்க்கிறது
• HR துறைகள்: பணியமர்த்துபவர்கள் மேலாளர்களை பணியமர்த்துவதை விட அதிகமான விண்ணப்பதாரர்களை நேர்காணல் செய்ய முடியும், இதன் விளைவாக தகுதிவாய்ந்த விண்ணப்பதாரர்கள் 45+ நாட்களுக்கு நீட்டிக்கப்படும் பைப்லைன்களில் இருந்து வெளியேறுவார்கள்
• நிதி குழுக்கள்: விலைப்பட்டியல் செயலிகள், அனுமதியளிப்பவர்கள் அங்கீகரிக்கக்கூடியதை விட வேகமாக பணம் செலுத்தக்கூடிய கணக்குகள் மூலம் செயல்படுகின்றன, இது விற்பனையாளர் உறவுகளை சேதப்படுத்தும் இடையூறுகளை உருவாக்குகிறது
• வாடிக்கையாளர் வெற்றி: ஆன்போர்டிங் வல்லுநர்கள், க்ளையன்ட்கள் உள்வாங்கக் கூடியதை விட வேகமாக ஆரம்ப அமைப்பை விரைகிறார்கள், இது அம்சம் ஏற்றுக்கொள்ளும் விகிதங்களில் 30% வீழ்ச்சிக்கு வழிவகுக்கும்

ஒவ்வொரு சூழ்நிலையிலும், கட்டுப்பாடற்ற வளமானது உற்பத்தித் திறன் கொண்டதாக உணர்கிறது. டாஷ்போர்டுகள் பச்சை நிறத்தைக் காட்டுகின்றன. பயன்பாட்டு அளவீடுகள் இலக்குகளைத் தாக்கும். ஆனால் ஒட்டுமொத்த அமைப்பு வாடிக்கையாளருக்கு குறைந்த மதிப்பை வழங்குகிறது, மேலும் வேலையைச் செய்யும் நபர்கள் தங்கள் முயற்சிக்கும் அர்த்தமுள்ள விளைவுகளுக்கும் இடையே துண்டிக்கப்பட்டதை உணர்கிறார்கள்.

நீங்கள் மேம்படுத்துவதற்கு முன் உங்கள் உண்மையான தடையை அடையாளம் காணுதல்

நீல ஒளி பொறியில் இருந்து வெளிவரும் முதல் படி நேர்மையான கட்டுப்பாடுகளை அடையாளம் காண்பதாகும். பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் இந்தப் படிநிலையைத் தவிர்க்கின்றன, ஏனெனில் அனைத்து வளங்களும் செயல்திறனுக்கு சமமாக முக்கியமில்லை என்பதை ஒப்புக்கொள்ள வேண்டும் - இது அரசியல்ரீதியாக ஆபத்தானதாக உணரும் முடிவு. எந்தத் துறைத் தலைவரும் தங்கள் குழு தடையற்றது என்றும் சில சமயங்களில் சும்மா இருக்க வேண்டும் என்றும் கேட்க விரும்பவில்லை.

"ஒரு இடையூறில் தொலைந்த ஒரு மணிநேரம் முழு அமைப்பிற்கும் இழக்கப்படும் ஒரு மணிநேரம் ஆகும். இடையூறு இல்லாத ஒரு மணிநேரத்தில் சேமிக்கப்படும் ஒரு மணிநேரம் ஒரு மாயத்தோற்றம் - அதிகப்படியான சரக்கு மற்றும் செயல்பாட்டு இரைச்சலைத் தவிர வேறு எதையும் உருவாக்காமல், முன்னேற்றம் என்ற மாயையை உருவாக்குகிறது."

💡 DID YOU KNOW?

Mewayz replaces 8+ business tools in one platform

CRM · Invoicing · HR · Projects · Booking · eCommerce · POS · Analytics. Free forever plan available.

Start Free →

உங்கள் தடையைக் கண்டறிய, அதன் முன் மிக நீண்ட வரிசை உள்ள பணி மையத்தைத் தேடவும். உற்பத்திச் சூழலில், இது மிக அதிகமாக வேலை செய்யும் இயந்திரம் அதன் அருகில் அடுக்கி வைக்கப்பட்டுள்ளது. ஒரு சேவை வணிகத்தில், அனைவரும் காத்திருக்கும் நபர் அல்லது குழு. டிஜிட்டல் பணிப்பாய்வுகளில், இது பணிகள் குவிந்து வயதாகும் நிலை. பொதுவான குறிகாட்டிகளில் பின்வருவன அடங்கும்: நிலையான அல்லது அதிகரித்த செயல்பாட்டு நிலைகள் இருந்தபோதிலும் முன்னணி நேரங்கள் அதிகரிப்பு, அடிக்கடி விரைவுபடுத்துதல் அல்லது முன்னுரிமை மீறல்கள் மற்றும் அவர்கள் பயன்படுத்த முடியாத அப்ஸ்ட்ரீம் வெளியீட்டிற்காகக் காத்திருக்கும் கீழ்நிலை அணிகளிடையே வளர்ந்து வரும் விரக்தி.

நவீன வணிகத் தளங்கள் கட்டுப்பாடுகளை அடையாளம் காண்பதை வியத்தகு முறையில் எளிதாக்கும். உங்கள் CRM, திட்ட மேலாண்மை, விலைப்பட்டியல், HR மற்றும் செயல்பாட்டுத் தரவு ஆகியவை Mewayz போன்ற ஒரு ஒருங்கிணைந்த அமைப்பில் இருக்கும்போது, ​​தனிமைப்படுத்தப்பட்ட துறைகளுக்குள் இல்லாமல் முழு வணிகத்திலும் பணிப்பாய்வு இடையூறுகளைக் கண்டறியலாம். 207 ஒருங்கிணைந்த தொகுதிக்கூறுகளுடன், Mewayz ஆனது, உண்மையில் வேலை எங்கு குவிகிறது - அது விற்பனைக் குழாய் நிலைகள், ஆதரவு டிக்கெட் வரிசைகள், பணியாளர் உள்வாங்குதல் பணிப்பாய்வுகள் அல்லது விலைப்பட்டியல் ஒப்புதல் சங்கிலிகள் - ஒரு துண்டு துண்டான கருவி அடுக்கில் பல வாரங்கள் கைமுறை பகுப்பாய்வு தேவைப்படும் தடை அடையாளத்தை செயல்படுத்துகிறது.

அடிபணிதல்: மூலோபாய செயலற்ற தன்மைக்கு எதிரான ஒழுக்கம்

உங்கள் தடையை நீங்கள் கண்டறிந்ததும், கடினமான கலாச்சார மாற்றம் தொடங்குகிறது. அடிபணிதல் என்பது வேண்டுமென்றே தடையற்ற வளங்களை முழு திறனுக்கும் கீழே செயல்பட அனுமதிப்பதாகும். கீழ்நிலை இடையூறில் போதுமான சரக்கு இருக்கும்போது அப்ஸ்ட்ரீம் இயந்திரம் செயலற்ற நிலையில் இருக்கும் என்று அர்த்தம். மூன்று ஏற்கனவே மதிப்பாய்வுக்கு வரிசையில் இருக்கும் போது வடிவமைப்பாளர் புதிய கருத்துகளை தயாரிப்பதை நிறுத்துகிறார். ஐந்து தகுதி வாய்ந்த வேட்பாளர்கள் ஏற்கனவே மேலாளர் நேர்காணலுக்காக காத்திருக்கும் போது, தேர்வாளர் ஆதாரத்தை இடைநிறுத்துகிறார்.

நீல ஒளி மனநிலை இங்குதான் இறக்க வேண்டும். செயலற்ற நேரத்தை வீணாகச் சமன் செய்ய நிபந்தனை விதிக்கப்பட்ட மேலாளர்கள், தங்களுக்கு உள்ள ஒவ்வொரு உள்ளுணர்வுடனும் கீழ்ப்படிவதை எதிர்ப்பார்கள். உரையாடலை வளத் திறனிலிருந்து ஓட்டத் திறனுக்கு மறுவடிவமைப்பதே முக்கியமானது. வள திறன் கேட்கிறது: "இந்த நபர் அல்லது இயந்திரம் பிஸியாக உள்ளதா?" ஃப்ளோ செயல்திறன் கேட்கிறது: "ஒரு யூனிட் வேலை ஆரம்பத்திலிருந்து முடிவிற்கு எவ்வளவு விரைவாக நகரும்?" இந்த இரண்டு அளவீடுகளும் பெரும்பாலும் நேர்மாறான தொடர்புடன் இருக்கும். நிக்லாஸ் மோடிக் மற்றும் Pär Åhlström இன் இது ஒல்லியானல் ஆவணப்படுத்தப்பட்டது

நடைமுறை கீழ்ப்படிதல் என்பது மென்பொருள் குழுக்களில் கட்டமைக்கப்பட்ட ஸ்பிரிண்ட் பஃபர்கள் போல தோற்றமளிக்கிறது, விற்பனையின் கட்டுப்படுத்தப்பட்ட வெளியீடு பூர்த்தித் திறனைப் பொருத்துவதற்கு வழிவகுக்கிறது, வெற்றிக் குழுவின் அலைவரிசையைப் பொருத்த வாடிக்கையாளர் ஆன்போர்டிங்கின் வேண்டுமென்றே இடைவெளி மற்றும் அவர்களின் கவனம் செலுத்தும் பணி நேரத்தைப் பாதுகாக்க இடையூறு ஆதாரங்களுக்கான காலெண்டர் தடுப்பு. நீல நிற ஒளியை அணைத்துவிட்டு, செயல்திறனைக் கண்காணிக்கும் சிஸ்டம்-லெவல் டாஷ்போர்டுடன் மாற்றுவது போல் தெரிகிறது — முடிந்த, வாடிக்கையாளர்-தயார் வெளியீடு கணினியிலிருந்து வெளியேறும் விகிதம்.

தடையை உயர்த்துதல்: எப்போது மற்றும் எப்படி முதலீடு செய்வது

உங்கள் தடையைச் சுற்றி நீங்கள் முழுமையாகப் பயன்படுத்தி, கீழ்ப்படிந்த பிறகு, உங்களுக்கு இன்னும் அதிக செயல்திறன் தேவைப்படலாம். நீங்கள் உயர்த்தும் போது இதுதான் - தடையின் திறனை விரிவாக்க முதலீடு செய்யுங்கள். ஆனால் உயர்வு கடைசியாக வர வேண்டும், முதலில் அல்ல. பெரும்பாலான நிறுவனங்கள், ஏற்கனவே உள்ள தடையை திறம்பட பயன்படுத்துவதை முதலில் உறுதி செய்யாமல், அதிக நபர்களை பணியமர்த்துவதையோ அல்லது அதிக உபகரணங்களை வாங்குவதையோ தவிர்த்து விடுகின்றன. குறுக்கீடுகள், தேவையற்ற சந்திப்புகள், அப்ஸ்ட்ரீம் தரச் சிக்கல்களில் இருந்து மறுவேலை செய்தல் மற்றும் தடையற்ற நடவடிக்கைகளில் செலவிடும் நேரம் ஆகியவற்றின் காரணமாக பெரும்பாலான கட்டுப்பாடுகள் 50-60% மட்டுமே செயல்படுகின்றன என்று கோல்ட்ராட் மதிப்பிட்டுள்ளார்.