„Netflix“ sumažino 83 milijardų dolerių pasiūlymą už „Warner Bros“ ir sako, kad tai nėra „būtina turėti“

Kai didžiausias žaidėjas pasitraukia: ką „Netflix“ 83 milijardų dolerių atsitraukimas mums sako apie strateginę drausmę

Pranešama, kad tai, kas gali būti brangiausia „ne ačiū“ pramogų istorijoje, „Netflix“ atsisakė 83 mlrd. Šis pareiškimas nugriuvo kaip perkūnas Holivudo posėdžių salėse ir Volstrito prekybos aikštelėse. Čia buvo pasaulyje dominuojanti srautinio perdavimo platforma – įmonė, kuri vien 2024 m. turiniui išleido 17 milijardų dolerių – nusprendė, kad Betmeno, Hario Poterio ir HBO įsigijimas nėra vertas įėjimo kainos. Tuo tarpu Davido Ellisono „Paramount Global“ pasiekė stulbinantį 111 mlrd. Šių dviejų sprendimų kontrastas suteikia strateginės disciplinos meistriškumo klasę, kuri taikoma toli už pramogų pramonės ribų – ir kiekvienam verslui, vertinančiam augimą, įsigijimus ir išteklių paskirstymą.

Menas pasakyti „ne“ dideliu mastu

„Netflix“ sprendimas atsisakyti „Warner Bros.“ veiklos gimė ne dėl silpnumo. Bendrovė gali pasigirti daugiau nei 280 milijonų prenumeratorių visame pasaulyje, generuoja maždaug 39 milijardus dolerių metinių pajamų ir sukūrė turinio mašiną, kuri gamina visų žanrų ir kalbų hitus. Atsikratyti „Warner Bros.“ nebuvo siekiama išteklių trūkumo – tai buvo pripažinimas, kad ne kiekvienas turtas, kad ir koks būtų ikoniškas, atitinka jūsų strateginį planą.

Pranešama, kad bendras generalinis direktorius Tedas Sarandosas įvertino „Warner Bros.“ portfelį, į kurį įeina DC Comics, Hario Poterio franšizė, CNN ir karūnos brangakmenis HBO, ir padarė išvadą, kad integracijos sudėtingumas, paveldėta skola („Warner Bros. Discovery“ skola viršijo 40 mlrd. USD) ir kultūrinė trintis nusveria intelektinės nuosavybės prieaugį. „Netflix“ jau įrodė, kad gali kurti franšizes nuo nulio. Squid Game, Trečiadienis ir Stranger Things parodė, kad originalus IP gali konkuruoti su senais prekių ženklais kultūriniu poveikiu ir pajamomis iš prekių.

Toks suvaržymas yra retas įmonių Amerikoje, kur ego skatinami įsigijimai per dešimtmečius sunaikino šimtus milijardų akcininkų vertės. AOL-Time Warner. Sprint-Nextel. HP autonomija. „Permainingų“ susijungimų kapinės yra didžiulės. „Netflix“ pasiryžimas pasitraukti nuo derybų stalo – taigi viešai – rodo brandą, kurios daugelis dvigubai už ją vyresnių įmonių niekada nesivysto.

Kodėl Paramount statykite kitaip

David Ellison's decision to pursue Warner Bros. through Paramount Global at $111 billion represents the polar opposite philosophy: consolidation as survival. „Paramount“ susidūrė su sunkumais transliacijos karuose, o „Paramount+“ abonentai kraujuoja, palyginti su „Netflix“, „Disney+“ ir net „Peacock“ pagrindiniais demografiniais rodikliais. Įsigijus „Warner Bros.“, „Paramount“ suteiktų prieigą prie prestižinio HBO turinio vamzdyno, gilios bibliotekos, apimančios daugiau nei 100 000 valandų programavimo, ir franšizių, kurios generavo bendras kasos pajamas, viršijančias 50 mlrd. USD.

Logika nesudėtinga – rinkoje, kurioje turinys yra karalius, o platinimas vis labiau paverčiamas prekėmis, didesnė turinio tiekimo grandinės dalis suteikia sverto. Sujungtas „Paramount-Warner Bros.“ subjektas kontroliuotų pakankamai intelektinės nuosavybės, kad galėtų derėtis su kiekvienu platintoju, licencijavimo partneriu ir reklamos platforma planetoje. Tikėtina, kad mastas išsprendžia problemas, kurių efektyvumas nepajėgia.

Tačiau mastas kelia savų problemų. Integruoti du didžiulius žiniasklaidos konglomeratus su persidengiančiais padaliniais, konkuruojančia įmonių kultūra ir pertekline infrastruktūra yra kelerius metus trunkantis, kelis milijardus dolerių kainuojantis darbas. Istorija rodo, kad mažiausiai 60 % didelių susijungimų per pirmuosius penkerius metus nesugeba pasiekti numatomos sinergijos. Elisonas lažinasi, kad gali įveikti šiuos šansus.

Privaloma sistema, kurią turėtų taikyti kiekviena įmonė

„Netflix“ kalba buvo apgalvota: „Warner Bros.“ „nebūtina turėti“. Šis rėmas atskleidžia strateginio vertinimo sistemą, kurią turėtų įsisavinti kiekvienas verslo lyderis – nuo ​​„Fortune 500“ vadovų iki pavienių verslininkų. Prieš skirdami daug išteklių bet kuriai iniciatyvai, užduokite tris klausimus, kurie atskirtų esmines investicijas nuo patrauklių blaškančių dalykų.

• Ar tai pagreitina mūsų pagrindinį smagratį, ar sukuria antrą? „Netflix“ smagratis paprastas: daugiau prenumeratorių finansuoja daugiau originalaus turinio, kuris pritraukia daugiau prenumeratorių. „Warner Bros.“ nepagreitintų šio smagračio – tai sukurtų lygiagrečių operacijų sudėtingumą iš esmės nepakeisdama prenumeratos matematikos.
• Ar galime sukurti šią galimybę natūraliai už mažiau? „Netflix“ įrodė, kad gali sukurti franšizės lygio IP, neįsigiję senų studijų. 83 mlrd. USD vertės „Warner Bros.“ kaina sudarė maždaug penkerius metus viso „Netflix“ turinio biudžeto – pinigų, kuriais būtų galima finansuoti tūkstančius originalių projektų kiekvienoje rinkoje.
• Kas yra integracijos mokestis? Kiekvienas įsigijimas susijęs su paslėptomis sąnaudomis: kultūrine integracija, sistemos perkėlimu, talentų išlaikymu, taisyklių laikymusi ir valdymo blaškymu. Įmonei, kuri didžiuojasi liesa, inžinerija paremta kultūra, absorbuojančia Warner Bros. Daugiau nei 35 000 darbuotojų ir dešimtmečius trukęs institucinis bagažas kėlė egzistencinę riziką „Netflix“ veiklos tapatybei.
• Ar rinka atlygina už šį žingsnį, ar apdovanoja mūsų dabartinę trajektoriją? „Netflix“ akcijos jau atsigavo nuo 2022 m. žemumų ir iki 2025 m. pabaigos davė daugiau nei 200 % grąžos. Rinka buvo apdovanota už discipliną ir pelningumą, o ne už imperijos kūrimą.

Svarbiausi strateginiai sprendimai susiję ne su tuo, ką pasirenkate daryti – jie susiję su tuo, ko nuspręsite nedaryti. Kiekvienas išteklius, skirtas „malonu turėti“, yra išteklius, pavogtas iš „būtina turėti“. Įmonės, kurios laimi ilgą laiką, yra pakankamai drausmingos, kad žinotų skirtumą.

Pamokos augančiam verslui: kurkite ir pirkite, o ne prenumeruokite

„Netflix-Warner Bros.“ saga miniatiūriškai rodoma įvairaus dydžio įmonėse kiekvieną dieną. Auganti elektroninės prekybos įmonė svarsto, ar įsigyti konkurentą, ar investuoti į savo logistiką. Rinkodaros agentūra svarsto galimybę įsigyti mažesnę įmonę savo klientų sąrašui arba natūraliai užmegzti tuos santykius. „SaaS“ paleidimas nusveria papildomo įrankio įsigijimą, palyginti su integravimu su esamomis platformomis. Pagrindinė įtampa visada ta pati: kurkite, pirkite arba užsiprenumeruokite.

Daugeliui mažų ir vidutinių įmonių „prenumeratos“ modelis tapo dominuojančiu atsakymu – ir dėl geros priežasties. Užuot nuo nulio kurę pasirinktines CRM sistemas, sąskaitų faktūrų išrašymo platformas, žmogiškųjų išteklių valdymo įrankius ir analizės prietaisų skydelius (ar įsigyjant jas siūlančias įmones), šiuolaikinės įmonės vis dažniau taiko modulines platformas, kurios susieja šias galimybes. Būtent toks požiūris grindžiamas tokiomis platformomis kaip Mewayz, kuri į vieną operacinę sistemą sujungia daugiau nei 207 verslo modulius – nuo ​​CRM ir sąskaitų faktūrų išrašymo iki darbo užmokesčio, personalo, transporto parko valdymo, rezervavimo sistemų ir analizės. Vietoj 83 mlrd. USD įsigijimo įmonės gauna integruotą įrankių rinkinį, pradedant nuo nemokamo plano.

Paralelė su „Netflix“ sprendimu yra pamokanti. Kaip „Netflix“ nusprendė, kad norint efektyviai konkuruoti, jai nereikia turėti „Warner Bros.“, daugumai įmonių nereikia kurti ar pirkti visų veiklos galimybių. Jiems reikia prieigos prie tų galimybių lanksčiai, keičiamo dydžio ir neįvestų „integracijos mokesčio“, dėl kurio įsigijimai yra tokie rizikingi. Modulinė verslo OS visiškai pašalina kūrimo prieš pirkimą dilemą, nes siūlo platumą ir gylį be papildomų išlaidų, susijusių su skirtingų sistemų valdymu.

Paslėptos „transformuojamųjų“ judesių išlaidos

Žiniasklaidos analitikai išliejo daug rašalo svarstydami, ar „Netflix“ paskambino teisingai. Tačiau įdomesnė analizė slypi tame, ko įmonė vengė. Jei „Netflix“ būtų įsigijusi „Warner Bros.“, ji būtų paveldėjusi maždaug 43 mlrd. USD skolą, tebesitęsiančius ginčus su kabelinės televizijos tiekėjais, linijinį televizijos verslą, struktūrinį nuosmukį, naujienų padalinį (CNN), turintį savo politinių ir veiklos sudėtingumo, ir teatro filmų padalinį, kurio ekonomika po pandemijos tampa vis sudėtingesnė.

Kiekviena iš šių paveldimų problemų būtų sunaudojusi vadovų dėmesį, inžinerinius išteklius ir finansinį kapitalą, kurį „Netflix“ šiuo metu nukreipia į savo pagrindinę misiją. Bendrovės vadovybė, matyt, padarė išvadą, kad alternatyvioji kaina – ko jie negalėjo padaryti integruodami Warner Bros. – viršijo vertę, kurią jie gautų.

Šis skaičiavimas taikomas visuotinai. Kai 50 žmonių įmonė šešis mėnesius praleidžia integruodama įsigytos įmonės sistemas, tai šeši mėnesiai nepraleidžia pagrindinio produkto tobulinimui. Kai steigėjas 40 % savo laiko skiria naujam verslo vienetui valdyti po įsigijimo, tai 40 % mažiau laiko tenka klientams ir produktams, kurie pirmiausia sukūrė įmonę. Pavojingiausi įsigijimai nėra tie, kurie įspūdingai žlunga – tai tie, kurie pasiseka tiek, kad neribotą laiką išeikvotų išteklius ir niekada negautų permainingos grąžos.

Ką žiniasklaidos konsolidavimo banga reiškia verslo strategijai

Svarbus platesnis šios istorijos kontekstas. Pramogų pramonė išgyvena didžiausią konsolidaciją nuo XX amžiaus trečiojo ir ketvirtojo dešimtmečio studijų sistemos eros. „Disney“ įsisavino „21st Century Fox“ už 71 mlrd. „Amazon“ įsigijo MGM už 8,5 mlrd. „Apple“ išleido daugiau nei 20 milijardų USD kurdama „Apple TV+“ nuo nulio. Ir dabar „Paramount“ siekia „Warner Bros.“ už 111 mlrd. Bendras kapitalas, panaudotas žiniasklaidos susijungimams ir įsigijimams nuo 2019 m., viršija 300 mlrd. USD.

Ši konsolidacijos banga atspindi platesnį ekonominį modelį: kai pramonės šakos bręsta ir augimas lėtėja, įmonės imasi įsigijimų, kad augtų, kurių organiškai nebegali pasiekti. Šį modelį matėme telekomunikacijų, bankininkystės, farmacijos ir dabar žiniasklaidos srityse. Šiose konsolidacijos bangose laimi retai būna didžiausi pirkėjai – tai įmonės, kurios palaiko strateginį aiškumą, o konkurentai išsekina save integracijos kovose.

Įmonėms, žiūrinčioms iš pramogų pramonės ribų, pamoka yra aiški. Augimas dėl veiklos tobulumo – geresnių produktų, geresnės klientų patirties, geresnės vieneto ekonomikos – nuolat lenkia augimą įsigyjant ilgą laiką. Įmonės, kurios investuoja į savo galimybes, naudoja integruotas platformas, siekdamos supaprastinti veiklą, ir laikosi disciplinos, kad išvengtų „transformuojančių“ blaškymosi dalykų, yra tos, kurios ištveria. „Netflix“ tai suprato. Ar didžiulis „Paramount“ statymas pasiteisina, dar reikia pamatyti, tačiau istorijos šansai nėra pirkėjo naudai.

Strateginė disciplina kaip konkurencinis pranašumas

Tikėtina, kad 83 milijardų dolerių vertės „Netflix“ vertė verslo mokyklose bus tiriama dešimtmečius. Ne dėl dolerio sumos – nors ir stulbinančiai – bet dėl ​​to, kad tai yra kažkas išties reto įmonės strategijoje: įmonė, pasiekusi savo galių viršūnę, pasirenka santūrumą, o ne ambicijas. Verslo kultūroje, kurioje švenčiami drąsūs žingsniai, „10 kartų mąstymas“ ir trikdantys posūkiai, „Netflix“ tyliai pademonstravo, kad pats galingiausias žingsnis kartais yra nejudėjimas.

Įmonių savininkams ir operatoriams bet kokio masto pasiūlymas yra naudingas. Audituokite savo dabartines iniciatyvas per objektyvą „būtina turėti“. Išsiaiškinkite projektus, įrankius, partnerystes ir investicijas, kurios tiesiogiai pagreitina jūsų pagrindinę misiją, ir išdrįskite apkarpyti visa kita arba suskirstyti į prioritetą. Sujunkite savo operatyvų paketą aplink platformas, kurios auga kartu su jumis, o ne įsigijimus, kurie jus apsunkina. Ir atminkite, kad kiekvienas doleris ir kiekviena valanda turi alternatyvią kainą. Ištekliai, kuriuos įsipareigojate „malonu turėti“, yra ištekliai, kurie visam laikui nepasiekiami tam, kas tikrai svarbu.

Galų gale, „Netflix“ sprendimas visiškai nebuvo susijęs su Warner Bros. Kalbama apie tai, kad „Netflix“ tiksliai žinojo, kas tai yra, ko jai reikia ir ko ne. Šis aiškumas – paprastas apibūdinti, nepaprastai sunku išlaikyti – yra didžiausias konkurencinis pranašumas bet kurioje pramonės šakoje, bet kokiu mastu.

Dažniausiai užduodami klausimai

Why did Netflix walk away from the $83 billion Warner Bros. deal?

Pranešama, kad „Netflix“ nusprendė, kad „Warner Bros. Discovery“ įsigijimas nebuvo strategiškai svarbus, nepaisant tokių ikoniškų franšizių kaip Betmenas, Haris Poteris ir HBO. Srautinio perdavimo milžinas pirmenybę teikė finansinei drausmei, o ne plėtrai per įsigijimą, o tai rodo, kad kuriant originalų turinį ir išlaikant veiklos kryptį, ilgalaikė vertė yra geresnė, nei įsisavinant didžiulį seną žiniasklaidos konglomeratą su dideliais skoliniais įsipareigojimais.

Ką „Netflix“ sprendimas reiškia srautinio perdavimo konsolidavimo ateičiai?

Nesėkmingas pasiūlymas rodo, kad net didžiausi srautinio perdavimo žaidėjai darosi atsargesni dėl didžiulių susijungimų. Užuot įsigydamos konkurentų aukščiausios kokybės kainomis, platformos gali sutelkti dėmesį į organinį augimą, strategines partnerystes ir tikslines investicijas į turinį. Šis perėjimas prie drausmingų išlaidų gali pakeisti pramogų įmonių požiūrį į konsolidavimąsi vis labiau konkurencingoje ir sąnaudas mažinančioje rinkoje.

Kaip mažosios įmonės gali pasimokyti iš strateginės „Netflix“ disciplinos?

„Netflix“ sprendimas rodo, kad sakyti „ne“ iš pažiūros patrauklioms galimybėms gali būti galinga verslo strategija. Smulkaus verslo savininkai gali taikyti tą pačią discipliną, sutelkdami dėmesį į priemones, kurios tikrai skatina augimą. Tokios platformos kaip Mewayz siūlo 207 modulių verslo OS nuo 19 USD per mėnesį, padedančią verslininkams konsoliduoti veiklą nenaudojant išteklių nereikalingiems įsigijimams.

Kas nutinka „Warner Bros. Discovery“, kai „Netflix“ pasiūlymas žlugo?

Warner Bros. Discovery dabar patiria nuolatinį spaudimą sumažinti didelę skolų naštą ir įrodyti savo savarankišką gyvybingumą. Bendrovė turi įrodyti, kad jos kombinuota srautinio perdavimo platforma, kino teatrai ir senas televizijos turtas gali sukurti tvarų augimą nepriklausomai. Pramonės analitikai teigia, kad WBD gali ieškoti alternatyvių partnerysčių ar restruktūrizavimo strategijų, kad sustiprintų savo konkurencinę poziciją besikeičiančioje žiniasklaidos aplinkoje.