ទ្រឹស្តីនៃឧបសគ្គ៖ "ពន្លឺខៀវ" បង្កើតសមត្ថភាពសម្រាប់គ្មានអ្វី (២០០៧)

ការបំភាន់ដ៏គ្រោះថ្នាក់នៃការធ្វើឱ្យមនុស្សគ្រប់គ្នារវល់

ក្នុងឆ្នាំ 2007 អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ផលិតកម្មបានដំឡើងភ្លើងសញ្ញាពណ៌ខៀវនៅពីលើគ្រប់ម៉ាស៊ីនទាំងអស់នៅក្នុងរោងចក្ររបស់គាត់។ ភ្លើង​បាន​ភ្លឺ​រាល់​ពេលដែល​ស្ថានីយ​ការងារ​នៅ​ទំនេរ​លើសពី​បីនាទី។ ការវែកញែករបស់គាត់ហាក់ដូចជាត្រឹមត្រូវ៖ ម៉ាស៊ីនទំនេរមានន័យថាសមត្ថភាពខ្ជះខ្ជាយ ហើយសមត្ថភាពខ្ជះខ្ជាយមានន័យថាបាត់បង់ប្រាក់ចំណូល។ ក្នុងរយៈពេលប្រាំមួយសប្តាហ៍ រាល់ម៉ាស៊ីនទាំងអស់កំពុងដំណើរការក្នុងការប្រើប្រាស់ជិត 100%។ ក្នុងរយៈពេលបីខែ ជាន់រោងចក្របានលង់ទឹកនៅក្នុងសារពើភ័ណ្ឌដែលកំពុងដំណើរការ ពេលវេលានាំមុខបានកើនឡើងបីដង ហើយការដឹកជញ្ជូនទាន់ពេលវេលាបានដួលរលំពី 92% ទៅ 61% ។ ភ្លើងពណ៌ខៀវបានធ្វើនូវអ្វីដែលពួកគេត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីធ្វើ - ហើយវាស្ទើរតែបំផ្លាញអាជីវកម្ម។

រឿងនេះដែលត្រូវបានចាក់ឫសនៅក្នុងទ្រឹស្ដីនៃឧបសគ្គ (TOC) របស់ Eli Goldratt បានក្លាយជារឿងនិទានដ៏មានអានុភាពបំផុតមួយក្នុងការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការ។ វាបង្ហាញពីការពិតផ្ទុយស្រឡះ ដែលអ្នកដឹកនាំអាជីវកម្មភាគច្រើននៅតែពិបាកទទួលយក៖ ការប្រើប្រាស់ធនធានទាំងអស់នៅក្នុងប្រព័ន្ធរបស់អ្នកជាអតិបរមាមិនធ្វើឱ្យប្រព័ន្ធរបស់អ្នកប្រសើរឡើងនោះទេ វាបានបំផ្លាញវាចោល។ បាតុភូត "ពន្លឺពណ៌ខៀវ" មិនមែនគ្រាន់តែជាបញ្ហាផលិតកម្មប៉ុណ្ណោះទេ។ វារស់នៅក្នុងគ្រប់នាយកដ្ឋាន រាល់ផ្ទាំងគ្រប់គ្រង SaaS និងគ្រប់សភាវគតិរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការរក្សាក្រុមរបស់ពួកគេឱ្យជាប់រវល់រហូត។

អ្វី​ដែល​ទ្រឹស្ដី​នៃ​ការ​រឹត​បន្តឹង​ប្រាប់​យើង

ទ្រឹស្ដីនៃឧបសគ្គរបស់ Eli Goldratt ដែលបានណែនាំជាលើកដំបូងនៅក្នុងប្រលោមលោកឆ្នាំ 1984 The Goal របស់គាត់ ស្ថិតនៅលើការសន្និដ្ឋានដ៏សាមញ្ញមួយ៖ ប្រព័ន្ធនីមួយៗមានឧបសគ្គយ៉ាងហោចណាស់មួយ - ឧបសគ្គមួយ - ដែលកំណត់ដំណើរការនៃប្រតិបត្តិការទាំងមូល។ ដំណើរការនៃប្រព័ន្ធទាំងមូលមិនត្រូវបានកំណត់ដោយការអនុវត្តជាមធ្យមនៃផ្នែករបស់វានោះទេ ប៉ុន្តែតាមរយៈដំណើរការនៃតំណភ្ជាប់ខ្សោយបំផុតតែមួយនោះ។ ខ្សែសង្វាក់គឺខ្លាំងដូចតំណខ្សោយបំផុតរបស់វា ហើយអាជីវកម្មមួយគឺលឿនដូចដំណើរការសំខាន់យឺតបំផុតរបស់វា។

ជំហានផ្តោតសំខាន់ទាំងប្រាំរបស់ TOC គឺត្រង់៖ កំណត់ឧបសគ្គ កេងប្រវ័ញ្ចវាឱ្យបានពេញលេញ ចាត់ចែងអ្វីៗផ្សេងទៀតទៅវា លើកកម្រិតកម្រិតប្រសិនបើចាំបាច់ ហើយធ្វើម្តងទៀត។ អ្វី​ដែល​ធ្វើ​ដំណើរ​អង្គការ​ភាគច្រើន​ឡើង​គឺ​ជំហាន​ទី​បី​គឺ​ការ​ចុះ​ក្រោម។ វា​មាន​ន័យ​ថា​ធនធាន​ដែល​មិន​មាន​បញ្ហា​មិន​គួរ​មិន ដំណើរការ​ពេញ​សមត្ថភាព។ ពួកគេគួរតែដំណើរការក្នុងល្បឿនកំណត់ដោយឧបសគ្គ ហើយមិនលឿនជាងនេះទេ។ ទិន្នផលណាមួយដែលលើសពីអ្វីដែលស្ទះអាចស្រូបយកបាន ក្លាយជាសារពើភ័ណ្ឌលើស មិនថាសារពើភ័ណ្ឌនោះមានទម្រង់ជាទំនិញ សំបុត្រជំនួយដែលមិនទាន់ដំណើរការ គម្រោងពាក់កណ្តាលដែលបានបញ្ចប់ ឬកិច្ចការដែលបានដាក់ជាជួរនៅក្នុងឧបករណ៍គ្រប់គ្រងគម្រោង។

នេះជាកន្លែងដែលពន្លឺពណ៌ខៀវចូលក្នុងរូបភាព។ នៅពេលដែលអ្នកគ្រប់គ្រងវាស់វែង និងផ្តល់រង្វាន់ដល់ការប្រើប្រាស់នៅគ្រប់ថ្នាំងនៅក្នុងប្រព័ន្ធ ពួកគេបានជំរុញឱ្យមានការផលិតលើសលប់នៅឯធនធានដែលមិនមែនជាដប។ លទ្ធផលគឺជាប្រព័ន្ធដែលជាប់គាំងជាមួយនឹងការងារដែលបានបញ្ចប់ដោយផ្នែក ពេលវេលាវដ្តវែងជាង និងភាពផ្ទុយគ្នាដែលធ្វើឱ្យការគិតបែបសាមញ្ញ៖ មនុស្សគ្រប់គ្នាមានភាពមមាញឹកជាងពេលណាទាំងអស់ ប៉ុន្តែពិតជាត្រូវបញ្ចប់តិចជាងមុន។

ការ​បង្កើត​សមត្ថភាព​សម្រាប់​អ្វី​មួយ៖ តម្លៃ​ពិត​ប្រាកដ

ឃ្លា "បង្កើតសមត្ថភាពសម្រាប់គ្មានអ្វី" ចាប់យកខ្លឹមសារនៃអន្ទាក់ពន្លឺពណ៌ខៀវ។ នៅពេលដែលម៉ាស៊ីនមិនជាប់ដប ឬសមាជិកក្រុមមានពេលទំនេរ វាមានអារម្មណ៍ថាខ្ជះខ្ជាយ។ ប៉ុន្តែពេលវេលាទំនេរនោះមិនខ្ជះខ្ជាយទេ វាជាតម្រូវការគណិតវិទ្យា។ ប្រសិនបើការកកស្ទះនៅខាងក្រោមអាចដំណើរការបាន 100 គ្រឿងក្នុងមួយម៉ោង ហើយការមិនជាប់ដបនៅខាងលើអាចដំណើរការបាន 150 គ្រឿងក្នុងមួយម៉ោង ការដំណើរការធនធានខាងលើក្នុងល្បឿនពេញនឹងផលិត 50 គ្រឿងក្នុងមួយម៉ោងនៃសារពើភ័ណ្ឌដែលមិនមានកន្លែងណាទៅ។ គុណវានៅទូទាំងមជ្ឈមណ្ឌលការងារចំនួនប្រាំបី និងការផ្លាស់ប្តូររយៈពេលដប់ម៉ោង ហើយអ្នកបានបង្កើតចំនួន 4,000 នៃការងារដែលកំពុងដំណើរការ ដែលប្រើប្រាស់ទំហំជាន់ ការយកចិត្តទុកដាក់លើការគ្រប់គ្រង និងដើមទុនធ្វើការ ខណៈពេលដែលផ្តល់នូវលទ្ធផលបន្ថែមសូន្យ។

ការសិក្សាឆ្នាំ 2018 ដោយវិទ្យាស្ថាន Lean Enterprise Institute បានរកឃើញថា ក្រុមហ៊ុនផលិតដែលបន្តការប្រើប្រាស់ខ្ពស់ជាសកល ជាមធ្យម 2.7 ដងនៃសារពើភ័ណ្ឌការងារដែលកំពុងដំណើរការ ជាងអ្នកដែលបានគ្រប់គ្រងលំហូរដោយផ្អែកលើការកំណត់កម្រិត។ សារពើភ័ណ្ឌលើសបានបង្កើនពេលវេលានាំមុខជាមធ្យម 340% និងត្រូវការម៉ោងការងារ 23% បន្ថែមទៀតសម្រាប់ការពន្លឿន ការដោះស្រាយសម្ភារៈ និងការងារឡើងវិញប្រកបដោយគុណភាព។ ពន្លឺពណ៌ខៀវដែលមានបំណងលុបបំបាត់កាកសំណល់បានក្លាយទៅជាម៉ាស៊ីនភ្លើងដ៏ធំបំផុតតែមួយគត់របស់វា។

ផលប៉ះពាល់ផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុលើសពីការចំណាយផ្ទាល់។ ការងារ​ដែល​កំពុង​ដំណើរការ​ច្រើន​លើស​លុប​ភ្ជាប់​សាច់ប្រាក់​ដែល​អាច​ត្រូវ​បាន​គេ​ដាក់​ពង្រាយ​នៅ​កន្លែង​ផ្សេង។ វាបង្កើតបញ្ហាគុណភាព នៅពេលដែលធាតុអង្គុយជាជួរ ហើយធ្វើឱ្យខូចគុណភាព ឬលែងប្រើ។ វាបង្កើតភាពច្របូកច្របល់អំពីអាទិភាព ពីព្រោះនៅពេលដែលអ្វីៗកំពុងដំណើរការ គ្មានអ្វីជារឿងបន្ទាន់ច្បាស់លាស់នោះទេ។ ហើយ​វា​ធ្វើ​ឲ្យ​ខូច​ចិត្ត​ដល់​ក្រុម​ដែល​ធ្វើ​ការ​ខ្លាំង​ជាង​រាល់​ត្រីមាស ខណៈ​ដែល​លទ្ធផល​នៅ​ទ្រឹង ឬ​ធ្លាក់​ចុះ។

ពន្លឺពណ៌ខៀវក្នុងការងារចំណេះដឹង និងអាជីវកម្មទំនើប

ខណៈដែលរឿងភ្លើងពណ៌ខៀវដើមកើតចេញពីការផលិត បាតុភូតនេះទំនងជាបំផ្លាញការងារចំណេះដឹង និងអាជីវកម្មសេវាកម្ម។ ពិចារណាភ្នាក់ងារទីផ្សារដែលសមាជិកក្រុមនីមួយៗត្រូវបានតាមដានលើការប្រើប្រាស់ដែលអាចទូទាត់បាន។ អ្នករចនា អ្នកនិពន្ធ និងអ្នកយុទ្ធសាស្រ្តត្រូវបានជំរុញឱ្យរក្សាអត្រាប្រើប្រាស់ 85-95% ។ លទ្ធផល? គម្រោង​ត្រូវ​បាន​ប្រមូល​ផ្តុំ​ជា​ជួរ​រង់ចាំ​ការ​ពិនិត្យ​មើល​ពី​នាយក​ច្នៃប្រឌិត​តែ​មួយ (បញ្ហា​ស្ទះ)។ អ្នករចនាបញ្ចប់ការងារលឿនជាងវាអាចត្រូវបានពិនិត្យ ដែលនាំទៅដល់វដ្តនៃការពិនិត្យឡើងវិញ ដែលបរិបទបាត់បង់ មតិកែលម្អគឺជាប់គាំង ហើយការងារឡើងវិញក្លាយជាបទដ្ឋានជាជាងករណីលើកលែង។

គំរូដូចគ្នានេះលេចឡើងនៅក្នុងក្រុមអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធីដែលវាស់វែងលើល្បឿន ឬចំណុចសាច់រឿងក្នុងមួយរត់ ក្រុមលក់បានវាស់វែងលើកម្រិតសំឡេងហៅជាជាងការបំប្លែង និងក្រុមគាំទ្របានវាស់វែងលើសំបុត្រដែលបានបើកជាជាងសំបុត្រដែលបានដោះស្រាយតាមការពេញចិត្ត។ ក្នុង​ករណី​នីមួយៗ មាត្រដ្ឋាន​ជំរុញ​ឱ្យ​មាន​សកម្មភាព​ក្នុង​មូលដ្ឋាន ជាជាង​ការ​បញ្ជូន​តាម​ប្រព័ន្ធ។

• ក្រុមកម្មវិធី៖ អ្នកអភិវឌ្ឍន៍ជំរុញកូដលឿនជាង QA អាចសាកល្បងវាបាន បង្កើតការរីកលូតលាស់នៃមុខងារដែលមិនបានសាកល្បង និងបង្កើនអត្រាពិការភាពរហូតដល់ 40%
• អង្គការផ្នែកលក់៖ តំណាងបង្កើតសំណើច្រើនជាងប្រតិបត្តិការអាចបំពេញបាន ដែលនាំទៅដល់ការសន្យាដឹកជញ្ជូនដែលខូច និងការកើនឡើង 15-25% នៃអតិថិជនដែលមានភាពច្របូកច្របល់
• ផ្នែកធនធានមនុស្ស៖ អ្នកជ្រើសរើសប្រភពបេក្ខជនច្រើនជាងអ្នកគ្រប់គ្រងការជួលអាចសម្ភាស ដែលបណ្តាលឱ្យបេក្ខជនដែលមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ធ្លាក់ចេញពីបំពង់បង្ហូរប្រេងដែលលាតសន្ធឹងដល់ 45+ ថ្ងៃ
• ក្រុមហិរញ្ញវត្ថុ៖ ឧបករណ៍ដំណើរការវិក្កយបត្រដំណើរការតាមរយៈគណនីដែលត្រូវបង់លឿនជាងអ្នកអនុម័តអាចអនុញ្ញាត បង្កើតការស្ទះដែលបំផ្លាញទំនាក់ទំនងរបស់អ្នកលក់
• ភាពជោគជ័យរបស់អតិថិជន៖ អ្នកឯកទេសដែលចាប់ផ្តើមដំណើរការប្រញាប់ប្រញាល់ក្នុងការដំឡើងដំបូងលឿនជាងអតិថិជនអាចស្រូបយកបាន ដែលនាំឱ្យអត្រានៃការទទួលយកមុខងារធ្លាក់ចុះ 30%

នៅគ្រប់សេណារីយ៉ូ ធនធានដែលមិនមានដែនកំណត់មានអារម្មណ៍ថាមានផលិតភាព។ ផ្ទាំងគ្រប់គ្រងបង្ហាញពណ៌បៃតង។ រង្វាស់នៃការប្រើប្រាស់បានទៅដល់គោលដៅ។ ប៉ុន្តែប្រព័ន្ធទាំងមូលផ្តល់តម្លៃតិចជាងដល់អតិថិជន ហើយអ្នកដែលធ្វើការងារមានអារម្មណ៍ថាមានការផ្តាច់ទំនាក់ទំនងរវាងការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេ និងលទ្ធផលដ៏មានអត្ថន័យ។

ការ​កំណត់​អត្តសញ្ញាណ​ឧបសគ្គ​ពិត​ប្រាកដ​របស់​អ្នក​មុន​ពេល​អ្នក​បង្កើន​ប្រសិទ្ធភាព

ជំហានដំបូងចេញពីអន្ទាក់ពន្លឺពណ៌ខៀវគឺការកំណត់អត្តសញ្ញាណកំហិតដោយស្មោះត្រង់។ អង្គការភាគច្រើនរំលងជំហាននេះ ព្រោះវាតម្រូវឱ្យទទួលស្គាល់ថា មិនមែនគ្រប់ធនធានទាំងអស់មានសារៈសំខាន់ដូចគ្នាក្នុងការបញ្ជូន ដែលជាការសន្និដ្ឋានដែលមានអារម្មណ៍ថាមានគ្រោះថ្នាក់ផ្នែកនយោបាយ។ គ្មាន​ប្រធាន​នាយកដ្ឋាន​ណា​ម្នាក់​ចង់​ឮ​ថា​ក្រុម​របស់​ពួកគេ​មិន​មាន​បញ្ហា​ទេ ហើយ​ជួនកាល​គួរតែ​នៅ​ទំនេរ។

"មួយម៉ោងដែលបាត់បង់ដោយបញ្ហាកកស្ទះគឺជាមួយម៉ោងដែលបាត់បង់សម្រាប់ប្រព័ន្ធទាំងមូល។ មួយម៉ោងដែលបានរក្សាទុកនៅត្រង់កមិនជាប់ដបគឺជាអព្ភូតហេតុ - វាបង្កើតការបំភាន់នៃវឌ្ឍនភាព ខណៈពេលដែលបង្កើតអ្វីក្រៅពីសារពើភ័ណ្ឌលើស និងសំឡេងរំខានប្រតិបត្តិការ។

💡 DID YOU KNOW?

Mewayz replaces 8+ business tools in one platform

CRM · Invoicing · HR · Projects · Booking · eCommerce · POS · Analytics. Free forever plan available.

Start Free →

ដើម្បីស្វែងរកឧបសគ្គរបស់អ្នក រកមើលមជ្ឈមណ្ឌលការងារដែលមានជួរវែងបំផុតនៅពីមុខវា។ នៅក្នុងបរិបទនៃការផលិត វាជាម៉ាស៊ីនដែលមានដំណើរការការងារច្រើនបំផុតដែលដាក់នៅជាប់វា។ នៅក្នុងអាជីវកម្មសេវាកម្ម វាជាបុគ្គល ឬក្រុមដែលគ្រប់គ្នាកំពុងរង់ចាំ។ នៅក្នុងលំហូរការងារឌីជីថល វាជាដំណាក់កាលដែលការងារប្រមូលផ្តុំ និងអាយុ។ សូចនាករទូទៅរួមមានៈ ការកើនឡើងរយៈពេលនាំមុខ បើទោះបីជាកម្រិតសកម្មភាពមានស្ថេរភាព ឬកើនឡើង ការពន្លឿនញឹកញាប់ ឬការបដិសេធអាទិភាព និងការបង្កើនការខកចិត្តក្នុងចំណោមក្រុមនៅខាងក្រោមដែលកំពុងរង់ចាំទិន្នផលចរន្តដែលពួកគេមិនអាចប្រើបាន។

វេទិកាធុរកិច្ចទំនើបអាចធ្វើឱ្យការកំណត់អត្តសញ្ញាណឧបសគ្គកាន់តែងាយស្រួល។ នៅពេលដែល CRM របស់អ្នក ការគ្រប់គ្រងគម្រោង វិក្កយបត្រ ធនធានមនុស្ស និងទិន្នន័យប្រតិបត្តិការរស់នៅក្នុងប្រព័ន្ធបង្រួបបង្រួមដូចជា Mewayz អ្នកអាចតាមដានបញ្ហាស្ទះលំហូរការងារទូទាំងអាជីវកម្មទាំងមូល ជាជាងនៅក្នុងនាយកដ្ឋានដាច់ដោយឡែក។ ជាមួយនឹងម៉ូឌុលរួមបញ្ចូលគ្នាចំនួន 207 Mewayz ផ្តល់ឱ្យអ្នកដឹកនាំប្រតិបត្តិការមើលឃើញកន្លែងដែលការងារពិតជាប្រមូលផ្តុំ — ថាតើវាស្ថិតនៅក្នុងដំណាក់កាលនៃបំពង់លក់ ជួរលក់សំបុត្រ លំហូរការងារសម្រាប់បុគ្គលិក ឬខ្សែសង្វាក់ការអនុម័តវិក្កយបត្រ — បើកដំណើរការការកំណត់កម្រិតដែលតម្រូវឱ្យមានការវិភាគដោយដៃជាច្រើនសប្តាហ៍នៅក្នុងជង់ឧបករណ៍ដែលបែកខ្ញែក។

ការចាត់ថ្នាក់ក្រោម៖ វិន័យប្រឆាំងភាពមិនច្បាស់លាស់នៃយុទ្ធសាស្ត្រ

នៅពេលដែលអ្នកបានកំណត់ពីឧបសគ្គរបស់អ្នក ការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌ដ៏លំបាកបំផុតនឹងចាប់ផ្តើម។ ការអនុវត្ដន៍មានន័យថា ចេតនាអនុញ្ញាតឱ្យធនធានដែលមិនមែនជាឧបសគ្គ ដំណើរការក្រោមសមត្ថភាពពេញលេញ។ វាមានន័យថាម៉ាស៊ីនខាងលើនៅទំនេរ នៅពេលដែលការកកស្ទះនៅខាងក្រោមមានស្តុកគ្រប់គ្រាន់។ វាមានន័យថាអ្នករចនាឈប់ផលិតគំនិតថ្មី នៅពេលដែលចំនួនបីត្រូវបានតម្រង់ជួររួចហើយសម្រាប់ការត្រួតពិនិត្យ។ វាមានន័យថា អ្នកជ្រើសរើសផ្អាកការស្វែងរក នៅពេលដែលបេក្ខជនមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ចំនួន 5 នាក់កំពុងរង់ចាំការសម្ភាសន៍អ្នកគ្រប់គ្រងរួចហើយ។

នេះជាកន្លែងដែលចិត្តគំនិតពន្លឺពណ៌ខៀវត្រូវតែស្លាប់។ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានលក្ខខណ្ឌស្មើនឹងពេលវេលាទំនេរជាមួយការខ្ជះខ្ជាយនឹងទប់ទល់នឹងការចុះក្រោមជាមួយនឹងសភាវគតិដែលពួកគេមាន។ ចំណុចសំខាន់គឺកំណត់ការសន្ទនាឡើងវិញពីប្រសិទ្ធភាពធនធានទៅជាប្រសិទ្ធភាពលំហូរ។ ប្រសិទ្ធភាពធនធានសួរថា "តើមនុស្សនេះឬម៉ាស៊ីនរវល់ទេ?" ប្រសិទ្ធភាពលំហូរសួរថា "តើឯកតានៃការងារផ្លាស់ទីពីដើមដល់ចប់លឿនប៉ុណ្ណា?" រង្វាស់ទាំងពីរនេះច្រើនតែទាក់ទងគ្នាបញ្ច្រាស់គ្នា។ ការស្រាវជ្រាវពី Niklas Modig និង Pär Åhlström ដែលបានចងក្រងជាឯកសារនៅក្នុង This is Lean បានរកឃើញថា អង្គការដែលមានប្រសិទ្ធភាពធនធាន 90%+ ជាញឹកញាប់មានប្រសិទ្ធភាពលំហូរក្រោម 10% — មានន័យថា កិច្ចការដែលទាមទារការងារពិតប្រាកដមួយម៉ោងត្រូវចំណាយពេលដប់ម៉ោង ឬច្រើនជាងនេះដើម្បីបញ្ចប់នៅពេលដែលម៉ោងជួរត្រូវបានរួមបញ្ចូល។

ការអនុលោមតាមការអនុវត្តមើលទៅហាក់ដូចជា sprint sprint buffers ដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធនៅក្នុងក្រុមកម្មវិធី ការចេញផ្សាយការលក់ដែលគ្រប់គ្រង នាំឱ្យត្រូវគ្នានឹងសមត្ថភាពបំពេញ គម្លាតដោយចេតនានៃការឡើងយន្តហោះរបស់អតិថិជន ដើម្បីផ្គូផ្គងកម្រិតបញ្ជូនក្រុមជោគជ័យ និងការទប់ស្កាត់ប្រតិទិនសម្រាប់ធនធានដែលមានបញ្ហាដើម្បីការពារពេលវេលាធ្វើការដែលផ្តោតលើពួកគេ។ វាហាក់ដូចជាការបិទភ្លើងពណ៌ខៀវ ហើយជំនួសវាដោយផ្ទាំងគ្រប់គ្រងកម្រិតប្រព័ន្ធ ដែលតាមដានការបញ្ជូនទិន្នន័យ — អត្រាដែលបានបញ្ចប់ លទ្ធផលដែលអតិថិជនត្រៀមរួចជាស្រេចនឹងចេញពីប្រព័ន្ធ។

ការបង្កើនកម្រិត៖ ពេលណា និងរបៀបវិនិយោគ

បន្ទាប់​ពី​អ្នក​បាន​កេងប្រវ័ញ្ច​យ៉ាង​ពេញលេញ និង​ចុះ​ក្រោម​ជុំវិញ​ឧបសគ្គ​របស់​អ្នក អ្នក​អាច​នៅ​តែ​ត្រូវ​ការ​កម្រិត​បន្ថែម​ទៀត។ នេះគឺជាពេលដែលអ្នកបង្កើន — វិនិយោគក្នុងការពង្រីកសមត្ថភាពរបស់ឧបសគ្គ។ ប៉ុន្តែ​ការ​លើក​ឡើង​គួរ​តែ​មក​ដល់​ចុង​ក្រោយ មិនមែន​ជា​លើក​ដំបូង​ទេ។ អង្គការភាគច្រើនរំលងត្រង់ទៅការជួលមនុស្សបន្ថែម ឬទិញឧបករណ៍បន្ថែមដោយមិនប្រាកដថាឧបសគ្គដែលមានស្រាប់ត្រូវបានប្រើប្រាស់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ Goldratt បានប៉ាន់ប្រមាណថាឧបសគ្គភាគច្រើនដំណើរការត្រឹមតែ 50-60% នៃសមត្ថភាពសក្តានុពលរបស់ពួកគេ ដោយសារតែការរំខាន ការប្រជុំដែលមិនចាំបាច់ ធ្វើការឡើងវិញពីបញ្ហាគុណភាពនៃចរន្តទឹក និងពេលវេលាដែលចំណាយលើសកម្មភាពដែលមិនមានកម្រិត។

មុននឹងជួលនាយកច្នៃប្រឌិតម្នាក់ទៀត សូមសួរថា តើពេលវេលាបច្ចុប្បន្នរបស់ពួកគេត្រូវចំណាយប៉ុន្មានក្នុងការប្រជុំស្ថានភាពដែលអាចជំនួសដោយការអាប់ដេតអសមកាល? តើ​ការ​ធ្វើ​ឡើង​វិញ​ប៉ុន្មាន​ដែល​កើត​ចេញ​ពី​ការ​សង្ខេប​មិន​ច្បាស់​លាស់​ដែល​អាច​ធ្វើ​ជា​គំរូ? តើត្រូវការវដ្តពិនិត្យឡើងវិញប៉ុន្មាន ពីព្រោះអ្នករចនាខ្វះបរិបទដែលអាចត្រូវបានផ្តល់ជូនជាមុននៅក្នុងដំណើរការការងារដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធ? វេទិកាដែលធ្វើប្រតិបត្តិការអាជីវកម្មជាកណ្តាល — ការបង្រួបបង្រួមការសង្ខេបគម្រោង លំហូរការងារការអនុម័ត ការទំនាក់ទំនងអតិថិជន និងការគ្រប់គ្រងភារកិច្ចទៅក្នុងចំណុចប្រទាក់តែមួយ — ជាញឹកញាប់អាចដោះសោសមត្ថភាពកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព 30-40% ពីធនធានដែលមានស្រាប់ដោយគ្រាន់តែលុបបំបាត់ការកកិតនៃការប្តូរឧបករណ៍ និងការស្វែងរកព័ត៌មាននៅទូទាំងកម្មវិធីដែលផ្ដាច់។

នៅពេលដែលការកើនឡើងគឺត្រូវការពិតប្រាកដ សូមវិនិយោគលើការវះកាត់។ បន្ថែម​សមត្ថភាព​នៅ​កម្រិត​និង​តែ​នៅ​ឧបសគ្គ។ ការបន្ថែមសមត្ថភាពនៅធនធានដែលមិនមែនជារន្ធដប — សភាវគតិនៃពន្លឺពណ៌ខៀវ — គ្រាន់តែផ្លាស់ទីសារពើភ័ណ្ឌដែលលើសកាន់តែលឿនទៅក្នុងជួរនៅពីមុខឧបសគ្គដូចគ្នា ដែលធ្វើឲ្យបញ្ហាកាន់តែអាក្រក់ខណៈពេលដែលបង្កើនការចំណាយ។

ការកសាងវប្បធម៌ប្រតិបត្តិការដោយគ្មានពន្លឺពណ៌ខៀវ

ការលុបបំបាត់គំនិតនៃពន្លឺពណ៌ខៀវគឺជាបញ្ហាប្រឈមនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ មិនមែនជាបច្ចេកទេសទេ។ វាទាមទារឱ្យអ្នកដឹកនាំដែលអាចអត់ធ្មត់ក្នុងការមើលឃើញសមាជិកក្រុមជាមួយនឹងពេលវេលាដែលមិនបានគ្រោងទុក ហើយបកស្រាយវាជាសញ្ញានៃប្រព័ន្ធដែលមានតុល្យភាពល្អ ជាជាងការបរាជ័យក្នុងការគ្រប់គ្រង។ វាទាមទាររង្វាស់ដែលផ្តល់រង្វាន់ដល់ការឆ្លងកាត់ និងការកាត់បន្ថយពេលវេលានាំមុខ ជាជាងភាពមមាញឹករបស់បុគ្គល។ ហើយវាទាមទារភាពមើលឃើញនៃប្រតិបត្តិការដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្តមើលឃើញប្រព័ន្ធទាំងមូល មិនត្រឹមតែលេខប្រើប្រាស់របស់នាយកដ្ឋានរបស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះទេ។

1. ជំនួសរង្វាស់នៃការប្រើប្រាស់ជាមួយនឹងរង្វាស់ឆ្លងកាត់។ វាស់វែងការចែកចាយដែលបានបញ្ចប់ក្នុងមួយសប្តាហ៍ ពេលវេលានាំមុខជាមធ្យមចាប់ពីការស្នើសុំរហូតដល់ការចែកចាយ និងអត្រាបញ្ចប់ទាន់ពេលវេលាជាជាងម៉ោងធ្វើការ ឬកិច្ចការដែលបានចាប់ផ្តើម។
2. ធ្វើឱ្យជួរមើលឃើញ។ ប្រើផ្ទាំងគ្រប់គ្រងដែលបង្ហាញការងារដែលកំពុងដំណើរការនៅដំណាក់កាលនីមួយៗ។ នៅពេលដែលជួរកើនឡើងនៅដំណាក់កាលជាក់លាក់ នោះគឺជាសញ្ញាកំណត់របស់អ្នក — មិនមែនជាសញ្ញាដែលថាធនធានខាងលើគួរតែជំរុញឱ្យកាន់តែខ្លាំងនោះទេ។
3. កំណត់ដែនកំណត់ WIP ។ កំណត់ចំនួនធាតុដែលអាចដំណើរការនៅដំណាក់កាលនីមួយៗ។ នៅពេលឈានដល់កម្រិត ធនធានខាងលើឈប់ចាប់ផ្តើមការងារថ្មី ហើយជំនួសមកវិញជួយជម្រះការស្ទះ ឬអនុវត្តសកម្មភាពថែទាំ បណ្តុះបណ្តាល ឬកែលម្អ។
4. ការពារការរឹតត្បិត។ ធានាថាធនធានដែលរារាំងរបស់អ្នកមិនដែលរង់ចាំការបញ្ចូល មិនដែលចូលរួមកិច្ចប្រជុំដែលមិនចាំបាច់ និងមិនដែលធ្វើការលើកិច្ចការដែលមិនសំខាន់ឡើយ។ អ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលបញ្ហាស្ទះត្រូវការគួរតែមកដល់ រៀបចំ បំពេញ និងរួចរាល់ដើម្បីដំណើរការ។
5. អបអរសាទរភាពទំនេរជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ នៅពេលដែលសមាជិកក្រុមមានសមត្ថភាពដែលអាចប្រើបាន ដោយសារប្រព័ន្ធមានតុល្យភាព ទទួលស្គាល់វាជាសញ្ញានៃការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការដែលមានភាពចាស់ទុំ ហើយប្រើប្រាស់ពេលវេលានោះសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ជំនាញ កែលម្អដំណើរការ ឬការបង្កើតថ្មីជាជាងបង្កើតការងារ។

ពន្លឺពណ៌ខៀវនៅជាន់រោងចក្រក្នុងឆ្នាំ 2007 គ្រាន់តែជារោគសញ្ញានៃជំនឿដ៏ជ្រាលជ្រៅមួយប៉ុណ្ណោះ៖ ផលិតភាពស្មើនឹងសកម្មភាព។ ទ្រឹស្ដីនៃឧបសគ្គរបស់ Goldratt បានបង្ហាញដោយភាពជាក់លាក់គណិតវិទ្យាថា ជំនឿនេះមិនខុសទេ វាគឺជាការបំផ្លិចបំផ្លាញយ៉ាងសកម្ម។ អាជីវកម្មដែលដំណើរការលើសពីដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់ពួកគេក្នុងទសវត្សរ៍ខាងមុខនឹងមិនមែនជាអាជីវកម្មដែលមនុស្សគ្រប់រូប និងគ្រប់ប្រព័ន្ធដំណើរការក្នុងការប្រើប្រាស់អតិបរមានោះទេ។ ពួកគេនឹងក្លាយជាអ្នកដែលយល់ពីកន្លែងដែលឧបសគ្គពិតប្រាកដរបស់ពួកគេរស់នៅ ការពារវាយ៉ាងម៉ឺងម៉ាត់ និងមានភាពក្លាហានក្នុងប្រតិបត្តិការដើម្បីឱ្យអ្វីៗផ្សេងទៀតដកដង្ហើមបាន។

សំណួរដែលគេសួរញឹកញាប់

តើទ្រឹស្តីនៃឧបសគ្គគឺជាអ្វី ហើយតើរឿង "ពន្លឺពណ៌ខៀវ" បង្ហាញវាយ៉ាងដូចម្តេច?

Theory of Constraints (TOC) គឺជាទស្សនវិជ្ជានៃការគ្រប់គ្រងដែលកំណត់បញ្ហាដ៏ធំបំផុតតែមួយគត់ដែលកំណត់ទិន្នផលរបស់ប្រព័ន្ធមួយ។ រឿង "Blue Light" បង្ហាញពីរបៀបដែលការជំរុញម៉ាស៊ីននីមួយៗឱ្យប្រើប្រាស់ 100% ពិតជាបំផ្លាញដំណើរការ។ ដោយផ្តោតលើការរក្សាអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងឱ្យមានភាពមមាញឹកជាជាងធ្វើឱ្យលំហូរឆ្លងកាត់ឧបសគ្គ រោងចក្របានបង្កើនពេលវេលានាំមុខបីដង និងបានដួលរលំការដឹកជញ្ជូនទាន់ពេលវេលាពី 92% ទៅ 61%

ហេតុអ្វីបានជាការប្រើប្រាស់ធនធានអតិបរមាប៉ះពាល់ដល់ផលិតភាពទាំងមូល?

នៅពេលដែលធនធានទាំងអស់ដំណើរការពេញសមត្ថភាព បញ្ជីសារពើភណ្ឌដែលកំពុងដំណើរការបានប្រមូលផ្តុំនៅបញ្ហាស្ទះ បង្កើតជួរដែលពង្រីកពេលវេលានាំមុខយ៉ាងខ្លាំង។ ធនធានដែលមិនជាប់គាំងផលិតបានលឿនជាងការកំហិតអាចដំណើរការ ដែលធ្វើអោយប្រព័ន្ធមានការងារមិនទាន់រួចរាល់។ ផលិតភាព​ពិត​ប្រាកដ​កើត​ចេញ​ពី​ការ​ដាក់​ក្រោម​ធនធាន​ទាំង​អស់​ទៅ​នឹង​ល្បឿន​នៃ​ការ​រឹត​បន្តឹង មិន​មែន​មក​ពី​ការ​លុប​ចោល​ពេល​ទំនេរ​នៅ​គ្រប់​ស្ថានីយ​ការងារ​ទេ។

តើ​អាជីវកម្ម​អាច​សម្គាល់​ឧបសគ្គ​ពិត​ប្រាកដ​របស់​ពួកគេ​ដោយ​របៀប​ណា​ជាជាង​ការ​តាម​ដាន​ការ​ប្រើប្រាស់​ម៉ែត្រ?

ចាប់ផ្តើមដោយការគូសផែនទីលំហូរការងាររបស់អ្នកពីចុងដល់ចប់ ហើយកំណត់ទីតាំងកន្លែងដែលការងារជាប់ជាជួរ។ ចំណុចជួរនេះគឺជាឧបសគ្គរបស់អ្នក។ វេទិកាដូចជា Mewayz ដែលជាប្រព័ន្ធប្រតិបត្តិការអាជីវកម្ម 207-module ចាប់ផ្តើមពី $19/ខែ ជួយក្រុមឱ្យមើលឃើញពីលំហូរការងារ តាមដានការរាំងស្ទះ និងធ្វើឱ្យកិច្ចការដែលមិនមានកម្រិតដោយស្វ័យប្រវត្តិ ដូច្នេះអ្នកគ្រប់គ្រងផ្តោតលើការខិតខំប្រឹងប្រែងកែលម្អដែលពួកគេពិតជាបង្កើនលំហូរជាជាងការវាស់វែងឥតប្រយោជន៍។

តើក្រុមអាចអនុវត្តជំហានជាក់ស្តែងអ្វីខ្លះ ដើម្បីអនុវត្តគោលការណ៍ TOC ថ្ងៃនេះ?

ជាដំបូង កំណត់កម្រិតរបស់អ្នក។ ទីពីរ កេងប្រវ័ញ្ចវាដោយធានាថាវាមិនដែលនៅទំនេរ។ ទី​៣ ចាត់ចែង​អ្វីៗ​ផ្សេងទៀត​ទៅតាម​ល្បឿន​នៃ​ឧបសគ្គ។ ទី​៤ បង្កើន​ឧបសគ្គ​ដោយ​ការ​វិនិយោគ​លើ​សមត្ថភាព​របស់​ខ្លួន។ ជាចុងក្រោយ ធ្វើវដ្តម្តងទៀតនៅពេលដែលមានឧបសគ្គថ្មីលេចឡើង។ ឧបករណ៍នៅ app.mewayz.com អាចជួយធ្វើស្វ័យប្រវត្តិកម្មជំហានបន្ទាប់បន្សំ និងតាមដានការអនុវត្តឧបសគ្គជាបន្តបន្ទាប់។