कम्म च पीढ़ी दे अंतराल गी दूर करने दे 4 तरीके

काम पर पीढ़ी दे युद्ध दा मिथक

अज्ज लगभग कुसै बी ओपन-प्लान दफ्तर च चलो ते तुसें गी चार अलग-अलग पीढ़ियां बक्ख-बक्ख कम्म करदियां लब्भनगियां — बेबी बूमर जिने हत्थ मिलाने ते वफादारी पर पूरे करियर बनाया, जेन एक्स प्रबंधक जिने मंदी दा सामना कीता ते कम कन्नै मता करना सिक्खेआ, मिलेनियल जिने मकसद ते लचीलापन दे आसपास उम्मीदें गी नमें सिरेआ आकार दित्ता, ते जेन जेड कर्मचारी जेह्ड़े डिजिटल उपकरणें च पैह्लें गै पारंगत आए दे अपने साथी अजें बी न सीखना। इनें समूहें दे बश्कार तनाव दा विश्लेषण, नाटकीयता ते कम्मै आह्ली थाह् र दे सलाहकारें दे कुटीर उद्योग च मुद्रीकरण कीता गेआ ऐ। पर उस विश्लेषण दा ज्यादातर हिस्सा इस गल्ल गी पूरी चाल्ली चूकदा ऐ।

कम्मै च पीढ़ी दा टकराव मुख्य रूप कन्नै संस्कृति युद्ध नेईं ऐ। एह् इक ऑपरेशन दी समस्या ऐ। जदूं टीमें च साझा प्रणाली, पारदर्शी संचार संरचनाएं, ते साफ तौर पर परिभाशत कार्यप्रवाहें दी कमी होंदी ऐ तां पीढ़ी दे अंतर गी असफलताएं दा दोषी ठहराया जंदा ऐ जेह् ड़े वास्तव च सिर्फ प्रबंधन दे अंतराल न। खुशखबरी एह् ऐ जे ओह् खाई ठीक कीते जाई सकदे न — अनिवार्य संवेदनशीलता सेमिनार दे राएं नेईं, बल्के व्यावहारिक संरचनात्मक बदलावें दे राएं जेह् ड़े हर पीढ़ी गी असल च लोड़चदे न: स्पष्टता, योगदान, ते कनेक्शन।

2024 दे इक डेलोइट सर्वेक्षण दे अनुसार, मजबूत अंतर-पीढ़ी सहयोग आह्ले संगठन अपने साथियें दी तुलना च 21% मती कर्मचारियें दी बरतून ते 19% बेहतर टीम उत्पादकता दी रिपोर्ट करदे न। एह् अधिकार हासल करने आह्लियां कम्पनियां ओह् अपने लोकें गी सहिष्णुता दे बारे च व्याख्यान देने आह्लियां नेईं न — ओह् कम्मै आह् ली थाह् रें दा निर्माण करदियां न जित्थें बक्ख-बक्ख कम्म करने दी शैली उत्पादक रूप कन्नै सह-अस्तित्व च होई सकदियां न। उसी होने दे चार सिद्ध तरीके इत्थें दित्ते गेदे न।

अपने लोक असल च किस चाल्ली कम्म करदे न इसदे बारे च डेटा कन्नै धारणाएं गी बदलो

पीढ़ी अंतराल गी दूर करने दी दिशा च पैह्ला कदम धोखेबाज़ रूप कन्नै सरल ऐ: अनुमान लाना बंद करो। ज्यादातर प्रबंधक विरासत च मिले दे रुढ़ियें उप्पर कम्म करदे न — बेबी बूमर जेह्ड़ा तकनीक कन्नै नफरत करदा ऐ, मिलेनियल जिसगी लगातार तारीफ दी लोड़ ऐ, जेन जेड कर्मचारी जेह्ड़ा खास तौर उप्पर मीम दे माध्यम कन्नै संवाद करदा ऐ। इनें कैरिकेचरें च सिर्फ इन्ना सच्चाई ऐ जे ओह् उपयोगी महसूस करी सकै ते सिर्फ इन्ना गै विकृति ऐ जेह्ड़ी व्यक्तिगत तौर उप्पर थोक च लागू होने पर असली नुकसान पजाई सकै।

बेहतर तरीका ऐ जे तुंदी वर्कफोर्स किस चाल्ली कम्म करदी ऐ इसदे बारे च असली डेटा इकट्ठा करना। इसदा मतलब ऐ जे प्रोजेक्ट वर्कफ़्लो, संचार पैटर्न, ते अड़चनें गी बिना कुसै धारणा दे ट्रैक करना जे इसदा कारण कुन ऐ। जदूं इक 58 साल दे खाता निदेशक ते इक 26 साल दे जूनियर एनालिस्ट दोनों इक गै डेडलाइन थमां चूकदे न तां समस्या लगभग कदें बी "पीढ़ी" नेईं होंदी। आमतौर उप्पर एह् इक प्रक्रिया विफलता ऐ — अस्पष्ट हैंडऑफ, अपर्याप्त टूलिंग, जां इक संचार चैनल जेह् ड़ा कुसै बी व्यक्ति दी असल कम्म करने दी शैली दी सेवा नेईं करदा ऐ.

मेवेज़ जनेह् प्लेटफार्म संचालन टीमें गी विभागें ते भूमिकाएं च वर्कफ़्लो प्रदर्शन च असली दृश्यता दिंदे न, बिना डेटा विश्लेषण च पीएचडी दी लोड़ दे। जदूं प्रबंधक दिक्खी सकदे न जे कम्म कुत्थें रुकी जंदे न, कुन कुन संचार थ्रेड बेजबाब होई जंदे न, ते कुन कुन टीम दे सदस्य गैर-आनुपातिक प्रशासनिक भार लेई जा करदे न, तां ओह् लक्षणें दा निदान करना बंद करी दिंदे न ते अंतर्निहित समस्याएं दा हल करना शुरू करी दिंदे न। डेटा दी कोई पीढ़ी नेईं होंदी — ते जदूं तुस इसदे कन्नै अगुवाई करदे ओ तां तुस शुरू होने थमां पैह् ले दोश चक्र गी निहत्थें करी लैंदे ओ.

दोनें दिशाएं च बहने आह् ली मार्गदर्शन दा निर्माण करो

अधिकांश संगठनें च परंपरागत मार्गदर्शन इक दिशा च चलदा ऐ : सीनियर कर्मचारी जूनियर कर्मचारी गी सिखांदा ऐ। इस माडल ने धीमी गति कन्नै चलने आह् ले उद्योगें च बी खरी सेवा कीती जित्थें संस्थागत ज्ञान उन्नति दी प्राथमिक मुद्रा ही। जिस दुनिया च जित्थें इक कारोबार गी आकार देने आह् ले औजार, नियम, ते बजार दी स्थिति इक गै वित्तीय तिमाही दे अंदर नाटकीय रूप कन्नै शिफ्ट होई सकदी ऐ, इक दिशात्मक मार्गदर्शन मूल्य — ते लोकें गी — पिच्छें छोड़ी दिंदा ऐ।

रिवर्स मेन्ट्रोशिप प्रोग्राम, जित्थै युवा कम्मगार डिजिटल उपकरणें, उभरदे प्लेटफार्में, ते नमें उपभोक्ता व्यवहारें पर मते अनुभवी साथियें गी कोचिंग दिंदे न, सोचियै लागू कीते जाने पर उल्लेखनीय नतीजे दिक्खे गे न। माइक्रोसॉफ्ट ने 2000 दे दशक दे शुरू च इक औपचारिक रिवर्स मेंटोरिंग पहल शुरू कीती जेह् ड़ी प्रतिस्पर्धियें थमां पैह् ले एंटरप्राइज सॉफ्टवेयर पर इंटरनेट दे प्रभाव गी समझने च वरिष्ठ नेतृत्व गी समझने च मदद करने दा व्यापक श्रेय दित्ता जंदा ऐ। हाल च गै, यूनिलीवर ते आईबीएम जनेह् कम्पनियें द्वि-दिशा मार्गदर्शन गी नेतृत्व विकास दा इक औपचारिक घटक बनाया ऐ — फीलिंग-गुड पहल दे रूप च नेईं, बल्के प्रतिस्पर्धी रणनीति दे रूप च।

"किसे बी संगठन च सबनें थमां खतरनाक धारणा एह् ऐ जे सारें शा मते सालें दा अनुभव आह् ले लोकें गी सारें शा मता प्रासंगिक ज्ञान होंदा ऐ। तेज़ी कन्नै चलने आह् ले बजारें च प्रासंगिकता ते कार्यकाल पूरी चाल्ली बक्ख-बक्ख चीजां न — ते उनेंगी भ्रमित करने आह् ली कम्पनियां इसदा भुगतान करदे न।"

रिवर्स मेन्ट्रोशिप गी कम्म करने दी कुंजी बिना कठोरता दे औपचारिकता ऐ। असली पूरक अंतराल कन्नै लोकें गी जोड़ी बनाओ — इक दिग्गज बिक्री निदेशक जेह् ड़ा इक जूनियर विश्लेषक दे कन्नै-कन्नै सीआरएम स्वचालन कन्नै संघर्ष करदा ऐ जेह् ड़ा कदें बी नमें सिरेआ ग्राहक रिश्ता नेईं बनाया ऐ — ते उ’नेंगी विशेषज्ञता दा आदान-प्रदान करने लेई इक संरचित पर आरामदायक मंच देओ। इनें जोड़े च विकसित होने आह् ला रिश्तेदार भरोसा लगातार प्रोग्राम गी अपने आपै च टिकदा ऐ , जेह् ड़ा बिल्कुल उस्सै चाल्ली दा अंतर-पीढ़ी संयोजी ऊतक पैदा करदा ऐ जेह् ड़ा टकराव गी घट्ट करदा ऐ ते समस्याएं दे हल च तेजी आह्नदा ऐ ।

लोकें गी मानकीकरण कीते बगैर प्रक्रियाएं गी मानकीकरण

पीढ़ी घर्षण दा इक आम स्रोत रवैया जां कम्मै दी नैतिकता नेईं ऐ — एह् इस गल्लै च असंगति ऐ जे कम्म किस चाल्ली कीता जंदा ऐ। जदूं ग्राहक आनबोर्डिंग, खर्च रिपोर्टिंग, प्रोजेक्ट हैंडऑफ, जां प्रदर्शन समीक्षा आस्तै कोई मानक प्रक्रिया नेईं होंदी ऐ तां हर इक माह् नू उस सिस्टम गी डिफाल्ट करदा ऐ जिसगी ओह् सब्भनें शा मता जानदा ऐ। पुराने कम्मगार ईमेल चेन ते छपे दे दस्तावेजें उप्पर भरोसा करदे न। छोटे कर्मचारी Notion पेज ते Slack थ्रेड बनांदे न। कोई गलत नेईं ऐ, ते फ्ही बी कुसै गी किश नेईं लब्भी सकदा।

समाधान प्रक्रिया मानकीकरण ऐ — साफ, दस्तावेजी वर्कफ़्लो बनाना जेह् ड़ा हर कोई अपनी पसंदीदा संचार शैली दी परवाह नेईं करदे होई पालन करदा ऐ। एह् 55एं ब’रें दे ऑपरेशन मैनेजर गी 24एं ब’रें दे मार्केटिंग कोआर्डिनेटर दी तर्ज पर डिजिटल आदतें गी अपनाने लेई मजबूर करने दा नेईं ऐ। एह् साझा बुनियादी ढांचे बनाने दे बारे च ऐ तां जे कम्मै दा उत्पाद उसलै बी लगातार होऐ जिसलै व्यक्तिगत कम्मै दी शैली नेईं ऐ .

मेवेज गी इस चुनौती आस्तै खास तौर उप्पर बनाया गेआ हा। एचआर ते पेरोल थमां लेइयै सीआरएम, चालान, ते परियोजना प्रबंधन तगर हर इक चीज गी कवर करने आह् ले 207 शा मते इकट्ठे माड्यूल कन्नै, एह् कारोबार गी इक गै परिचालन माहौल दिंदा ऐ जेह् ड़ा बक्ख-बक्ख टीमें ते बक्ख-बक्ख पीढ़ियें गी उंदी भूमिका दे अनुरूप वर्कफ़्लो दे माध्यम कन्नै एक्सेस करी सकदा ऐ — उंदे जन्म दे सालें दे माध्यम कन्नै नेईं। जदूं सिस्टम इस प्रक्रिया गी संभालदा ऐ तां लोक कम्मै पर ध्यान देई सकदे न। वैश्विक स्तर पर मेवेज़ दे 138,000 बरतूनियें च, सबनें शा आम रिपोर्ट कीता गेदा फायदा कोई बी इक फीचर नेईं ऐ — एह् आंतरिक घर्षण च कमी ऐ जेह् ड़ी हर इक माह् नू दे अंत च इक गै परिचालन नींह् थमां कम्म करने थमां औंदी ऐ।

संचार मानदंड बनाओ जेह् ड़े कुसै बी शैली दा पक्ष नेईं लैंदे न

पीढ़ियें दे बीच संचार शैली दे अंतर असली न, पर उंदी नियमित रूप कन्नै गलत व्याख्या कीती जंदी ऐ। इक बेबी बूमर जेह् ड़ा स्लैक संदेश थमां फोन कॉल पसंद करदा ऐ, ओह् जिद्द नेईं करा करदा ऐ — ओह् उस माध्यम दा इस्तेमाल करा करदे न जित्थें ओह् सारें शा प्रभावी ढंगै कन्नै संवाद करदे न। जेन जेड दा इक कर्मचारी जेह् ड़ा दो वाक्यें दे पाठ संदेश कन्नै इक जटिल सवाल दा जवाब दिंदा ऐ, ओह् खारिज नेईं करा करदा ऐ — ओह् उस प्रारूप च संवाद करा करदे न जित्थें ओह् सारें शा मते धाराप्रवाह न। समस्या उसलै सामने औंदी ऐ जिसलै संगठन इक शैली गी दूएं पर अप्रत्यक्ष रूप कन्नै विशेषाधिकार दिंदे न , आमतौर पर इस गल्लै दा एहसास होने दे बगैर जे ओह् एह् करदे न ।

स्पष्ट, लिखित संचार मानदंडें गी विकसित करने कन्नै उस अस्पष्टता गी दूर कीता जंदा ऐ जेह् ड़ी नाराजगी पैदा करने दी अनुमति दिंदी ऐ। इनें मानदंडें गी प्रतिबंधात्मक होने दी लोड़ नेईं ऐ — उनेंगी बस साफ होने दी लोड़ ऐ। टीम समझौतें बनाने पर विचार करो जेह् ड़े निम्नलिखित गी संबोधित करदे न:

जदूं एह् मानदंड प्रबंधन थमां सौंपने दे बजाय टीम आसेआ सह-निर्मित होंदे न तां गोद लैने दी दर च काफी बद्धोबद्ध होंदा ऐ। 2023 च मैककिंसी दे इक अध्ययन च एह् दिक्खेआ गेआ ऐ जे जेह् ड़ियां टीमें सहयोग कन्नै अपने संचार मानदंडें गी परिभाशित करदियां न ओह् ऊपर-नीचे संचार जनादेश दे तैह् त कम्म करने आह् ली टीमें दे मुकाबले 34% घट्ट अंतर-व्यक्तिगत टकराव दी रिपोर्ट करदियां न। मानदंडें गी इकट्ठे करियै बनाने दा कर्म अपने आपै च इक अंतर-पीढ़ी कवायद ऐ — जेह् ड़ी आपसी सम्मान गी बनांदी ऐ जेह् ड़ी इसगी बचाने आस्तै बनाया गेदा ऐ ।

अनुरूपता गी नेईं, योगदान गी पुरस्कृत करने आस्तै प्रदर्शन मान्यता गी नमें सिरेआ डिजाइन करो

निष्पादन पन्छान उनें क्षेत्रें च शामल ऐ जित्थें पीढ़ियें दे अंतर सारें शा मते दिक्खने च टकरांदे न — इस आस्तै नेईं जे बक्ख-बक्ख पीढ़ियें दे असंगत मूल्य न, बल्के इस आस्तै जे परंपरागत पन्छान प्रणाली इक कम्मै आह् ली थाह् र आस्तै डिजाइन कीती गेई ही जेह् ड़ी हून मौजूद नेईं ऐ। बहिर्मुखता दे आसपास बने दे सालाना समीक्षाएं, कार्यकाल-आधारत पदोन्नति, ते जन-मान्यता दे आयोजन सारें कम्में दे बारे च उनें धारणाएं गी दर्शांदे न जेह्ड़ियां महामारी थमां बुनियादी तौर उप्पर पुनर्गठन करने थमां पैह्ले गै पुरानी होई गेदियां हियां जे लोक किस चाल्ली ते कुत्थें योगदान दिंदे न।

आधुनिक पन्छान प्रणाली गी योगदान शैली दी इक श्रृंखला दा सम्मान करने आस्तै काफी लचीला होने दी लोड़ ऐ। 52 साल दे इक प्रोजेक्ट मैनेजर जिने छह म्हीने चुपचाप इक बेकाबू ग्राहक रिश्ते गी स्थिर करने च बिताया हा, उन्ना गै पन्छान दा हकदार ऐ जिन्ना इक 28 साल दा खाता एग्जीक्यूटिव जिने उच्च दृश्यता दा सौदा बंद कीता हा। इक योगदान दिक्खने गी मिलदा ऐ; दूजा संरचनात्मक ऐ। दोनों असली हैं। जेह् ड़े सिस्टम सिर्फ दिक्खने आह् ली किस्म गी इनाम दिंदे न ओह् ठीक उ’नें लोकें गी बाहर कड्ढदे न जेह् ड़े बुनियादी कम्म करदे न जेह् ड़े दिक्खने आह् ली जीतें गी संभव बनांदे न।

त्रै मूल सिद्धांतें दे आसपास अपने मान्यता दृष्टिकोण गी नमें सिरेआ डिजाइन करने पर विचार करो: औपचारिकता उप्पर आवृत्ति (नियमित स्वीकृति सालाना समारोहें थमां बेहतर प्रदर्शन करदी ऐ), वरिष्ठता उप्पर विशिष्टता (असली कम्मै गी पन्छानना, शीर्षक जां कार्यकाल नेईं), ते दायित्व उप्पर वैकल्पिकता (लोकें गी चुनने देना जे मान्यता सार्वजनिक ऐ जां निजी)। कई मेवेज़ बरतूनी ने इनें सिद्धांतें गी अपने एचआर मॉड्यूल वर्कफ़्लो च एम्बेड कीता ऐ, स्वचालित चेक-इन ते मील दा पत्थर स्वीकृति पैदा करदे न जेह् ड़े प्रबंधकें गी याद रखने दी लोड़ नेईं ऐ — उ’नेंगी सिर्फ सिस्टम गी सही समें पर सच्ची गल्लबात गी प्रेरित करने दी लोड़ ऐ.

उन धंधे से सीखें जो हमेशा ऐसा अच्छा कीता ऐ

परिवार दे स्वामित्व आह् ले कारोबार सदियां थमां बहु-पीढ़ी कर्मचारियें गी नेविगेट करा करदे न, जिंदे च अक्सर कारपोरेट उद्यमें दी तुलना च मते घट्ट संसाधन ते मती उच्च दांव होंदे न। बेहतरीन परिवार दे कारोबार पीढ़ी दे संक्रमण थमां इस आस्तै नेईं बची जंदे न जे ओह् टकराव मुक्त न — ओह् नेईं न — बल्के इस आस्तै जे उ’नें सांस्कृतिक बुनियादी ढांचे दा विकास कीता ऐ जेह्ड़ा असहमति दे माध्यम कन्नै रिश्तें गी इकट्ठा करदा ऐ। ओह् भूमिकाएं गी रिश्तें थमां बक्ख करदे न। एह् संस्थागत ज्ञान गी संहिताबद्ध करदे न। ओह् उत्तराधिकार गी तथ्य दे बाद प्रबंधन करने आस्तै संकट दे रूप च समझने दे बजाय रणनीति च बनांदे न।

इह ही सिद्धांत पैमाने पर। मेवेज़ दा इस्तेमाल करदे 138,000 कारोबार ते पेशेवर सोलो ऑपरेटरें थमां लेइयै जटिल मल्टी-टीम ढांचे आह् ली मझाटले बजार कम्पनियें तगर न। जेह् ड़ी गल्ल ओह् साझा करदे न ओह् इस गल्लै गी पन्छानना ऐ जे परिचालनात्मक स्पष्टता मनुक्खी सौहार्द दी नींह् ऐ। जदूं लोक अपनी भूमिका गी समझदे न, उंदी लोड़चदी जानकारी तगर पुज्जदे न, ते दिक्खी सकदे न जे उंदा योगदान किस चाल्लीं इक बड्डे नतीजे कन्नै जुड़े दा ऐ तां पीढ़ी दे अंतर देयताएं दे बजाय संपत्ति बनी जंदे न — सच्चे जवाब पर प्रतिस्पर्धी दावें दे बजाय इक गै समस्या पर बक्ख-बक्ख वैंटेज बिंदु।

पीढ़ी टकराव कथन क्लिक, परामर्श अनुबंध, ते सम्मेलन पैनल पैदा करदा रौह्ग। पर अग्गें खींचने आह्ले संगठन बहस गी जीतने आह्ले नेईं न — ओह् गै चुपचाप सिस्टम, मानदंड ते संस्कृतियें गी बनांदे न जेह्ड़े बहस गी अप्रासंगिक बनांदे न। इक गै कम्मै च चार पीढ़ियें दा प्रबंधन करना कोई समस्या नेईं ऐ। एह् इक प्रतिस्पर्धी फायदा ऐ जेह् ड़ा अनलॉक होने दा इंतजार करदा ऐ।

बार-बार पुच्छे जाने आले सवाल

कम्मै च पीढ़ी दे अंतराल गी दूर करने दा सबतूं प्रभावी पैह्ला कदम केह् ऐ ?

अनुमानें गी जिज्ञासा कन्नै बदलियै शुरू करो। हर पीढ़ी आर्थिक ते तकनीकी माहौल कन्नै आकार दित्ती गेदी बक्ख-बक्ख ताकतें गी लेई औंदी ऐ जिस च ओह् पले-बढ़े दे न संरचित मौके पैदा करो — पार-पीढ़ी मार्गदर्शन जोड़े, मिश्रित उम्र दी परियोजना टीमें, जां साझा डिजिटल वर्कस्पेस — जेह् ड़े प्रतिस्पर्धा उप्पर सहयोग गी मजबूर करदे न जदूं लोक असली समस्याएं गी इकट्ठे करियै हल करदे न तां पीढ़ी दे रूढ़िवादिताएं गी उस थमां बी तेजी कन्नै भंग होने दी प्रवृत्ति होंदी ऐ जित्थै कुसै बी संवेदनशीलता प्रशिक्षण सत्र च कदें बी नेईं होई सकदा हा।

प्रबंधक पीढ़ी दे टकराव गी टीम दी उत्पादकता गी नुकसान पजाने थमां किस चाल्ली रोक सकदे न ?

प्रबंधकें गी प्रक्रिया-आधारत उम्मीदें दी बजाय नतीजे-आधारत उम्मीदें उप्पर ध्यान देना चाहिदा। युवा कर्मचारी एसिंक डिजिटल संचार पसंद करी सकदे न जदके वरिष्ठ स्टाफ आमने-सामने चेक-इन दी ओर झुकदे न — एह् दवैं सह-अस्तित्व च होई सकदे न। वर्कफ़्लो गी केंद्रत करने आह् ले उपकरण इत्थै मती मदद करदे न। Mewayz, app.mewayz.com पर $19/माह थमां शुरू होने आह् ला 207-मॉड्यूल बिजनेस ओएस, टीमें गी हर कुसै गी इक कठोर सिस्टम च मजबूर कीते बगैर संचार शैली च सहयोग करने दी अनुमति दिंदा ऐ।

क्या तकनीक बक्ख-बक्ख पीढ़ियें गी इक साथ बेहतर तरीके कन्नै कम्म करने च मदद करी सकदी ऐ, जां एह् बंड गी व्यापक बनांदी ऐ?

तकनीक तदूं गै खाई गी बधांदी ऐ जदूं एह् उचित ऑनबोर्डिंग जां संदर्भ दे बगैर पेश कीती जंदी ऐ। जदूं प्लेटफार्म असली कारोबारी कम्में लेई सहज ते मकसद कन्नै बने दे होंदे न तां ओह् लड़ाई दा मैदान नेईं बल्के आम जमीन बनी जंदे न। Mewayz (app.mewayz.com) जनेह् प्लेटफार्म इक थाह् र पर 200 शा मते कारोबारी फ़ंक्शनें गी इकट्ठा करदे न, जेह् ड़े मते सारे डिस्कनेक्ट कीते गेदे उपकरणें गी नेविगेट करने दे घर्षण गी घट्ट करदे न — टीम पर हर पीढ़ी आस्तै अपनाने गी होर सुलभ बनांदे न।

क्या पीढ़ी दी विविधता असल च इक कारोबारी फायदा ऐ, जां सिर्फ प्रबंधन करने दी चुनौती ऐ?

शोध लगातार दस्सदा ऐ जे संज्ञानात्मक रूप कन्नै विविधता आह् ली टीमें — जिंदे च पीढ़ी दे बक्ख-बक्ख टीमें बी शामल न — जटिल समस्याएं दे समाधान पर सजातीय समूहें थमां बेहतर प्रदर्शन करदियां न । चुनौती अपने आपै च विविधता नेईं ऐ सगुआं ऐसे सिस्टम दी गैर मौजूदगी ऐ जेह्ड़ी बक्ख-बक्ख कम्म करने दी शैली गी बराबर योगदान देने दी अनुमति दिंदी ऐ। जदूं संगठन सच्चे बुनियादी ढांचे ते संस्कृति च निवेश करदे न तां चार पीढ़ियें च फैली दी टीम उंदे सारें शा टिकाऊ प्रतिस्पर्धी फायदें च शामल होई जंदी ऐ।